买手模式商品研发的思路
买手模式更多的是一种商品的消费反向推导形式。它通过最终实际消费顾客的商品体验与感受进而向前一步一步的到达商品设计与研发的节点，在每一个推导过程之中提出疑问并交由供应链上一决策层完成疑问的解决方案，而进再根据各个阶段的解决方案将商品的设计、研发、生产、决策及销售进行顺序串联执行。如果我们按照以上执行流程简单的将“买手制”进行说明的话，那么它即为：以最终消费为核心的商品研发及制造模式。
因此，无论从企业经营模式的差异解读还是从商品研发思路的不同，我们都可以看到，买手模式即是对企业现团队组成及执行理念的一次变改，同时也是对企业进行商品供应链及销售链的二次精细化塑造过程。在这一过程之中，不仅需要打破旧有的思维模式，同时在人员组成及资源管理方面同样也需要进行二次改良：
市场信息分析及商品研发的二次改良过程
既有模式：
受到企业自身人力资源及可掌握的终端数据影响，在初始的市场信息收集阶段无法通过更为合理的数据分析形式开展经营预测活动。仅通过对自身既往的销售数据进行推断不仅片面而且会受到不同区域消费习惯的影响而导致预测失败。因此，市场信息的大数据收集及广义信息获取职能的加强才能够使预测更加准确。
对于现时的中型服饰品牌企业而言，自有的商品研发团队仅能够在产品的初期设计工序中进行应有的工作内容。相对封闭式的商品开发体系，以及因设计师自身技能及经验的不足、审美及市场视野的欠缺会导致闭门造车的现象越来越普及。而在商品营销管理思维方面的缺失则了设计结果与商品实物的整合性较差、商品的同质化现象突出。
买手模式：
买手模式主要针对的即为核心消费群的生活状态与购买习惯进行分析，通过消费区域的大批量、集中性的购买数据分析而得出他们的商品需求。在信息获取渠道中，不仅来源于自有的商业销售终端，同时对于整体的商业卖场与购买人群进行大数据分析，进而形成区域需求特征的预测。因此，我们可以看到众多国际快销品牌每年都会花费巨资向社会中的调查机构及商业机构购买大量的客户消费信息与商品消费信息。
而在商品研发阶段，买手模式则通过划分众多小型买手团队进行商品开发。不同的商品类型团队针对不同的客户群乃至消费季节进行消费划分，由不同的设计团队进行有针对性的开发，使团队在商品品类及商品类型中更为专注与专业。通过配置营销、企划及销售人员，使得买手团队能够从商品的初始研发之时即可以形成后期的全流程商品销售循环，在多批次、小批量的款式核心销售方略之下，不仅能够弥补市场预测的不足，同时能够更好的获取新的商品需求信息。
商品制造的二次改良过程
既有模式：
受到商品的种类及款式、颜色的一系列要求的划分，传统企业在商品的材质更多的会从市场现有的成品中选择，一方面受制于面料生产企业的基础定购长度的因素，服装企业在定制面料消化能力弱及定制面料量少而产生的议价能力低是使企业不得不以市场面料为主的重要因素;另一方面，则是因为定制面料不仅需要专业的设计研发人员，同时在生产及质量监控方面也极度缺乏相应的人才，无法使得商品设计与面料生产能够完成好的配合。
而在商品的生产环节之中，中国服装企业更多的是以OEM的形式进行商品生产。随着近年来服装加工业的萎靡不振，越来越多的加工型服装生产工厂越来越加分化，他们的生产能力的稳定性不够、加工生产设备陈旧，以及受到规模及工厂生存状况影响，在商品工期及品质保证性上也存在较大隐患，这也导致服装企业的合作工厂更换频率较高。
买手模式：
以ZARA及H&M为例，他们更多在面料使用上更多的采用单一品质的面料，通过染色环节的自我把控，让更多的款式商品应用于同一面料之中。这种方面，不仅可以在面料定购之时能够以大批量的采购降低生产成本，同时让买手及设计人员进行商品开发之时也会尽可能的以同一材质面料进行研发，即节省前期生产费用，同时也方便后期商品的存储与管理。
而在商品制造环节中，一方面对于批量化的商品进行外协加工外，他们更多的会采用承包或满足生产线的方式与工厂进行合作。让生产工厂的某条生产线单一加工服装企业的商品，在确保订单稳定的前提下，能够更好的使商品的质量监控及制造工期得到保证。
终端商品管理的二次改良过程
既有模式：
如前所述，通过传统的商品研发及生产方式而产出的商品使得市场无法得到良好的反馈，产品的同质化现象较为严重，往往以在价格竞争为主。同时，企业为了获得更多的市场份额及占有率，会加大在低端区域设立终端的数量，在新品更新款式的数量少且过慢的前提之下，同样也使得单款商品销售周期过长，让消费者的关注度变差。
同时，终端店铺的商品规划能力与顾客的需求的调节能力不够准确，也让商品形成了“全面开花”、店店皆有现象，让商品的周转形式及调控存在更多的不合理因素。
买手模式：
买手模式的终端商品管理首要性即在于根据区域性的消费特征及消费需求进行商品开发，因此在商品的上市之时即会依据该商品的合理销售区域进行下发。同时，在进行商品销售的时期内依据买手团队对于该地区的销售预测及判断合理安排上市宣传引导期、主力销售期、促销(折扣)期、库存清货期的动销比控制与销售利润回流。
同时，商品的周转形式及调控多以店铺对店铺的点对点形式展开，避免商品在店铺与企业之间的交叉转移，即节省了商品周转周期，也方便不同区域店铺的商品调配速率。而买手团队在期间也可能形成团队与团队之间的采购、调配活动，通过企业内部的定向采购形式为负责店铺增加商品的供应。
畅销商品同期再研发过程
既有模式：
在传统的既有模式之下，同季之中畅销商品再研发几乎少而又少，一方面来源于订货制的操作方法与周期限制，同时也受到本销售期内资金占比较大，无力进行新的商品资金投入;既有商品面料的存货状况不确定、工厂生产排期不确定、终端销售能力有质疑以及对库存处理能力担忧等问题的困扰，对于商品同期再研发的工作充满了不确定性。
买手模式：
如前所述，买手模式在研发之初即会根据不同的团队进行独立商品的开发，因此，对于畅销商品的后续款式支持能够作到源源不断。而在面料应用及生产工期的安排方面则通过初期批量采购及定点生产线的设置，使得生产的期限及商品上市预期得到保证。
因此，综上所述：服装品牌企业要读懂“买手制”不仅仅来源于对商品整体研发、生产及销售流程的重新设置与规划，同时在人力资源的聚集与商品综合资源的调配方面也需要进行深入的挖掘。买手模式不仅仅是单一工作节点的改变，而是企业整体运营流程的重新设定，它需要根据市场及消费为核心进行上流供应链及下游消费体验的共同合作而展现。对于那些举着“买手”为幌子的服装企业，这一概念不仅不能为它们的经营得到提升，反而会因为“照猫画虎反类犬”，即可能竹篮打水一场空，同时也会让自己深陷经营的泥沼之中!
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