9月15日，香港。这应该是此次阿里上市前路演的最后一站。马云用不着锦衣夜行，这一曲衣锦还乡，高调对记者表态：“香港失去了阿里巴巴这个机会，我自己觉得是阿里巴巴错失了香港”，当然，他不忘补上一句：“香港必须为自己为年轻人的未来改变。”
港股因为坚持一贯的同股同权原则而拒绝了坚持“合伙人制度”的阿里巴巴，孰是孰非，需要时间来证明，但是，马云的提醒同样也可以放在阿里身上：
“阿里就不能为互联网的未来作出改变吗?”
不论是同股同权的现代企业制度，还是特别为互联网创业公司设计的ab股制度(创业者作为小股东时，依旧可以通过b股放大公司投票权以保证自身在公司业务上的决策地位)，都是一整套成熟的制度设计，尤其是后者，广为google、facebook等引入风险资本的互联网公司使用。但阿里的“合伙人制度”最核心的内核是保证阿里的核心管理层为千秋万代所不能移的“家里人”事业，像30个合伙人有权提名公司ceo，以及超过半数的上市公司董事会成员等等，都是马云及其团队的独家发明，这样的制度同样充满了难以向外人解释的“中国特色”。
阿里巴巴的“中国式”管理风格还不止于此。像骨子里快意恩仇、非黑即白的武侠文化，像极了水泊梁山中农民啸聚起义时“打下江山兄弟人人有份”的山头文化;马云所推崇的江湖里的个人英雄主义风格也，这些与商业文化中的灰度色彩(任正非语)与互联网行业倡导的透明度和发动群智文化背道而驰。
阿里管理文化中最核心的要义就是“控制力”，从满足一个人的控制欲到满足一群人的控制欲，是一种农耕时代的小农思维方式，它和所谓的“新商业文明”格格不入，至于“客户第一、员工第二、股东第三”之类的说辞都只是贴在墙上给“外面人”看的宣传标语，当真你就显得太认真了。
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