同时，阿迪达斯也在优化自己的销售体系。在传统模式中，经销商向品牌自行订货并决定货品款式和数量，再自己开店卖给消费者，品牌商只要负责将货品卖给经销商便算完成销售任务。然而在体育用品行业，经销商订货和产品上市的时间间隔有时会长达八九个月，一旦经销商估错前景，就会产生库存。
早一步被库存所累的阿迪达斯正在改变这种模式。它每天会从门店导出海量的销售数据，分析顾客最想买的是什么，为经销商订货提供参考。如今有10%至15%的经销商都由阿迪达斯帮忙订货。这些销售数据还会判断出哪些商品即将出现滞销，让门店在不得不对它们做出降价促销之前，通过营销助推销售。
持续实施的渠道下沉、品牌组合和销售管理虽然让阿迪达斯在中国保持着持续增长，但在全球市场，却并不是每一个地区的高管都能交出像高嘉礼那样的成绩单。
在2014财年年报里，阿迪达斯的运营利润从2013财年的12.33亿欧元降到了9.61亿欧元，净收入也从8.25亿欧元缩小到了6.42亿欧元。在被阿迪达斯视做大本营的西欧市场，耐克的鞋服开始频频出现在Foot Locker这类连锁体育用品店临街橱窗中的最好位置上。2014财年，阿迪达斯在西欧市场的销售额增长率为8%，耐克(2014财年截至2014年5月31日)则是14%。
而在耐克的“主场”北美市场，它也遇到了前者之外的另一个劲敌。在鞋服销量下降了23%之后，阿迪达斯第一次被后起之秀Under Armour超过，位居该市场第三位。
在关键之道体育咨询公司CEO张庆看来，阿迪达斯将重点放在了产品的呈现和售卖上，而耐克、Under Amour这样的美国公司则更注重和消费者建立全面的联系。
这个思路在Nike+上能略见一二。在这个连接了数千万用户的数字社区里，耐克先是教育人们日常需要运动，再向他们推荐产品，随后告诉他们可以如何用这些产品更好地运动并进行数据跟踪。
而Under Armour则在2013年收购健身服务商MapMyFit之后，又在今年收购了健康数据跟踪应用MyFitnessPal和Endomondo。它也在打造自己的“数字化生态系统”。
这就像一个严谨的德国工程师和能说会道的美国营销专家的较量—阿迪达斯依旧中规中矩地做着产品并将公司管理和销售做到极致，它的美国对手们则更重视和消费者的交流，这让它们在运动消费更加成熟的市场出现了差异。“现在参与运动的人自我表达的方式越来越自由，跟社会的思潮有所脱节的话，你很快会被淘汰。但阿迪的机构类型和文化特点，会导致它在这方面一定会慢。”崔英善说。
值得注意的是，阿迪达斯在中国的高分成绩单不仅是因为高嘉礼的勤奋改革，也得益于还在发展、尚未成熟的体育市场环境。而“德国工程师”或许现在就该为真正的中国“未来市场”提前做好准备。
<<上一页[1][2]
