刚才谈的是个体的，具体的产品。接下来我想谈一下产品的品质，对我们企业来说，很现实的一个问题是产品的结构。就像昨天有提到，今年2015年，我们的产品开发工作其实是诚惶诚恐。因为我觉得很多东西在发生一个非常快速的变化。我在这里提出一个观点，产品结构由来决定，需求结构和结构性分布成为决定产品结构的根本性因素。随着生活方式的变化，消费人群的需求喜好在发生变化。还有一个是3W的世界地图，就是一个全球化和互联网化的时代，全球化是我们整个产业布局在进行调整。特别是国际品牌的采购，大家都知道，今年有一句非常流行的请假条“世界那么大，我想去看看”。翻译到我们纺织行业的问题是世界那么大，走出去，寻找什么。最低端的是寻找劳动力优势。然后是去寻找资源优势，创新型企业会去找设计优势，会把设计公司放在欧洲，放在日本，美国这样近消费地和采购地。这样一个快速变化的情景下，我作为一个个体企业，我如何去建立我们自己的产品强国。这个问题两年了，一直在困扰我。
在我这次开会之前，我们产品开发衷心的同事也进行了一个沟通，在沟通过程中，有两个看起来完全不一样的观点，刚刚从韩国带着一群面料设计师调研回来的技术总监他说，他最大的感受是大众化向个性化发展。也就是说，我们必须提供小批量，多品种差别化的产品来满足品牌成长的需求。这个观点背后对我们制造型企业带来的难点是什么？无论是纺纱厂还是织造厂还是染整厂，特别是纺纱和染整会有一个感觉，如果我全部做小订单的话，我的规模怎么办？而且，不断的换机台，其实是很难的。而这一点，某种程度上，这确实是品牌发展的需求。那我们怎么建立一个柔性的管理系统，这个是非常值得思考，而且每一个企业会根据你自身的特点去实践的。
第二个是我们另一个创意总监李雷说的“个性化将转化为大众化”。怎么理解？其实我觉得现在市场跟渠道是在下沉的。这两天分析市场和渠道的时候，大家都谈到了，线上和线下。还有一个模块，对内销市场来说，一、二线城市渠道是在下沉的。以及包括一些超市品牌，从一些大企业的品就可以看到，我们现在在向三线城市和农村市场下沉。以前，仅仅是高端品牌在用的面料和产品，现在已经被快时尚品牌和大量的网上品牌在用。因为网上品牌和快时尚品牌通过有效的一个供应链管理和渠道距离的缩短来优化成本结构。用成本结构来获得在市场的竞争力。在这个过程中，我们得出的一个结论，也就是说，更多的是快速创新会以更大的规模去进行生产和加工、制造。
这是两个留存图，是我们请了人大的管理教授提到，以前我们是以制造商和品牌商为核心来构建供应链的，现在我们要以客户为核心来构建供应链，也就是说我们零售商、分销商、品牌商其实获取客户的资讯，也就是说消费者的资讯比以前快，而且比以前便捷了，比以前更有可能了。去年我曾经给大家看过一副图就是耐克在专卖店里放了很多的测试器，测试消费者的脚模，使得他们更好的进行鞋线的的设计。当品牌商和零售商采集消费者的数据成为可能的话，对于我们来说也要改变我们对于自己商业生态系统的一个构想。有一本书《消费者王朝—与顾客共创价值》里的一段话，我觉得这是今天和明天的大势所趋。也就是说最重要的是个体可以积极参与所有机构的价值创造过程。这个机构不仅仅是制造企业，甚至包括所有的厂商。就像把现代效率与“定制”世界结合起来，消费者和企业正密切的卷入到价值的共同创造过程中，而所产生的价值对于单个消费者而言是独特的，对于企业而言则是可持续的。
这里面非常关键的一句话就是对于单个消费者而言是独特的？这是什么意思？这就是个性的。而对于企业而言是可持续？这是什么意思？是大众化的。所以我们的企业在未来应该建立信息数据的管理系统。把个性化的数据模块化，通过模块化的技术把它变成规模化。我不知道这一点大家是不是能够理解，我想重复一下，我觉得这一点很重要。就是我们把个性化的数据化模块化，把模块化的数据规模化。举一个例子，纺纱环节，最早清朝是我们棉纺行业的佼佼者，做差别化的纤维，现在在我们的棉纺企业已经变成了常规品种。但是，我们现在仍然有的时候不得不去做一公斤、五公斤、二十公斤的纺纱。那么在这个过程当中，原料的配比以及包括供应参数的设定其实都会带来一个换机台过程当中的效率降低的问题。为什么？因为我们的订单是被下游的买家牵着手。如果纺纱厂来看，这个是很有可能被品牌设计师带着走，这个开发周期是相当长的。而我们现在产品开发中心和我们的基地企业希望慢慢能够建立一种大数据下的开发。其实原料就那些，不多也不少，其实它们之间的一个配比是可以找到一定的规律的。而这样的不同的配比下，不同的纺纱技术其实也能够得出一些规律性的数据。我们是不是可以更好的储备一些产品，然后用刚才的QFD的质量屋来通过一个模块化的来应对服装品牌设计师层出不穷的需求。
其实，这项工作在我接触过的产品开发基地企业里已经有很多做的相当不错的，我举几个例子，比如说男衫，比如说研发，他们分别在对纱系统做了很好的一个数据分析。还有一点就是刚才设计师提到的现货体系。日本有一个很好的现货体系，他的现货体系我相信是不应该以大量库存来支撑的，而应该是以一个模块化的储备来支撑的。因此，在这个过程当中，很可能需要我们企业来更好的拓展我们的一些技术储备。举一个例子，作为毛纺产品来讲，以前都是挑染的，但是现在那么快的流行色，那么快的网上订单，使得有一部分企业在开发什么样的技术？就是批染在线的技术。就是根据流行趋势的特征，储备了大量的白胚。然后根据流行色来进行染色。实际上这就是一个把成熟的技术进行模块化，然后来应对市场的快速反应。
大规模的定制以客户为中心由需求驱动的经济发展和管理催生了C2C的商业生态圈成为核心。第一个C是基于客户为中心的个性化需求，第二个C是客户参与产销过程的供给体系。所以我一直在想，我们中国今后可能是三种状态都会有，因为就像吴焕明说的我们中国一定是世界的纺织中心，我也特别坚信这一点，所以今后是三种状态并存：第一大规模生产，第二大规模定制，第三大规模创新。大规模创新一定是基于柔性的数据管理，理性的模块化设计来支撑的。
那么在这里，我画了一张图，我一直觉得没有能够非常准确的表达出来，但是还是在这里跟大家分享一下。也就是说两个金字塔是我们现在的企业产品的结构，也就是无论对纺织企业来讲还是对服装品牌来讲，都面临一个问题，就是当你的生产规模很大的话，你的单品的利润相对来讲是比较低的。金字塔尖上就是高端品牌，也就是他的单品利润率很高，但是生产规模也非常的小。所以我在想我们有没有可能成为他强调的创新型纺织企业。希望我们能够成为大规模创新的企业，通过大规模创新在高端品牌当中，取得一个很好的市场份额。
我希望我们企业能够建立一个全新的商业生态系统，它会包括什么？是以质量管理为基础。因为我们在座的企业大部分都是被ISO认可的，它有一个开放的设计。也就是采购端、消费端参与设计。它能够非常好的有一个快速反应机制，来满足我们现在变得越来越快的时尚周期，再有，充分利用我们的产业资源，有效进行产业布局，同时我们又富有社会责任和品牌建设。这样一个商业生态圈，其实是需要一个理性的管理体系来支撑的。现在大家在平常看到的是，我们持续了五年一直在做这个研究，我们希望通过我们优秀的国内纺织企业的实践来组织一套创新体系，我们希望这个体系是有这几个模块组成，有清晰的战略规划。围绕着战略规划，确定企业定位以后，我们有一个组织建设，然后是流程管理，技术管理，设计管理，绩效评价和数据管理。
看起来似乎我们的企业都在正常的很好的运作，但实际上，如果我们说以一个思辨的心态和持续改进的心态，我们进行这几个方面的建设是可以完善的。我们首先强调的是企业对一个自身现状的分析，然后我们希望企业能够通过设计管理去感知世界发生了什么，事先采取行动，分析发生的情况确定做什么，然后采取应对措施，去建立一个很好的商业模式。这个商业模式我们希望是产品开发工作从以往强调优化企业自身技术装备物质资源转向强调系统资源整合以及有效运转。在生态系统中谈到产业资源，在这里分成两个，一个是横向的外部资源，横向外部资源就是上下游合作伙伴的资源利用还有一个纵向的外部资源就是政策资源和环境资源。
同时，我们要强调资源能力的深度效益，通过产业链中各参与者之间的协同，达到开放式创新的结果。我们希望企业的生态系统有新颖性，互补性和有效性。在这个前提下，我们分析一下，我们的企业能够逐渐建立这样一些能力，这个能力首先是协调的能力。这也是我们在日常工作中感觉到非常具有挑战的。在企业内部，整合不同部门的活动，流程和和信息能力。当下，我们这样一个新商业生态系统，必须要求我们能够彼此协同。第二个，合作的。在协调的同时，企业内部沟通领域部门和职能之间建立起共同的目标，形成一致的态度和行动。
第三个影响能力，在企业内部怎么将权利和决策授予面向客户的人员或者负责业务整合的管理者。我曾经看过一本书《关键时刻》。他提到一个关键的举措就是将能力下放。也就是说，我们把很多需要层层汇报的一个流程下放到第一线。
第四个是聚合能力。我们企业是不是能够和其他领域的专家或者专业机构一起形成面向客户的一个综合实力。也就是说，我们共同去设计，创造更有竞争力的产品。
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