每天早上六点四十分，魏桥创业集团总部大楼的会议室里已经亮起了灯。高管们三三两两疾步而来，准备七点钟召开的碰头早会，这一传统数十年来极少中断过。

董事长张士平已经等候许久了。他是凌晨四点半起床的，围绕厂区慢跑1万米，再游泳半小时，早餐总是少不了家里做的玉米窝窝。

魏桥集团两家上市公司两大主业，一个是魏桥纺织所在的纺织行业，一个是中国宏桥所在的有色金属行业，在外界看来都属于“老大难”的传统红海产业——宛若停摆在废旧工厂中落满灰尘的过时机器，产能严重过剩，亏损遍及全球。但是，在张士平的手中，两个“老大难”产业都被玩得很“溜”，每年都能给魏桥集团带来丰厚的利润。

讨教魏桥驰骋红海中的学问，张士平的回答大道至简：做再大的企业与卖青菜都是异曲同工的—低买高卖，中间不浪费。

他被称为亚洲棉王、电力斗士、铝电巨擘以及山东首富;与这些巨大名头相比，他又只是出身山东邹平小县里的农村，初中毕业，笃信最传统的家族企业价值观，属于名副其实的山东“老农民”；用着200元的功能手机，在黄河边的小镇里号令着全球两大最具影响力的实业。业界这些年又送给张士平一个分量很重的称号：红海之王。

小镇油棉厂

1985年荣获全国劳模时，张士平39岁。他做厂长的魏桥镇县属第五油棉厂是全国供销工业中利润最大的棉麻厂，年利润有400多万元。

之前几年，第五油棉厂在当地是“最烂”的，工人随地大小便，窗户没一块玻璃。张士平在那里扛了17年棉花包，一包有一百多斤重，一天扛几十包。少有人能坚持下来，张士平却从不嫌累。他先被提拔为厂里的消防队长，接着是车间主任、副厂长，1981年升到厂长。

在厂里，他抓纪律，打破大锅饭搞计件工资。有工人因偷吃了三颗花生而被开除，而且还是领导的亲戚。

上世纪八十年代的中国仍是计划经济的时代，国家对棉花管控严格。油棉厂就是收棉花，加工棉花，再卖出去。过了旺季，工厂无所事事就只能歇业。

于是，张士平想着法子开动工厂，利用已有的榨油机，从当地收购棉籽榨油出售。而原来厂里的那些“闲人懒汉”，在奖罚分明、多劳多得的劳动纪律下也纷纷发动起来，成为从早到晚忙碌的“勤快人”……整个工厂的气象焕然一新。后来生意太好，张士平又从外省调种子扩大生产，第一年就纳“巨税”93万元。

从棉花加工发展到油料加工，外调种子搞生产，这些在当年都是了不得的事情，也让张士平第一次出了名。

魏桥扩张逻辑

1986年，中国出现严重的棉花过剩。

张士平带着供销科长、棉检科长，背着棉花到某国棉厂搞推销，可对方连门都没让他进。

受气回来，张士平拿出全部家当，又号召员工把准备用来结婚的钱都掏出来，成立了毛巾纺织厂，直接把过剩的棉花转向生产供不应求的棉织品，毛巾不好卖了就做服装。

久居农村的张士平自然心中有数。当他打出招工的布告，几十公里以外的农民都赶来排队竞聘，广袤的农村为魏桥提供了充足的廉价劳动力。同时，张士平笃信人不可能回到原始社会不穿衣服，纺织业大有可为。

事实上，张士平还赶上了经济体制改革的好时候。凭借在当地极好的名声、人缘，张士平顺利地把工厂改制为民营控股、国有参与的公司，名字就用了所在乡镇的名称：魏桥。

上世纪九十年代中期，棉花供应紧张，国家下达“限产压锭”政策，老牌棉纺企业济南国棉一厂、二厂相继倒闭。

作为当时默默无名的“民营小弟”，张士平却从行业危局中看到了机会。他认为，国家压缩的主要是国有企业的产能，而且是使用解放前设备的产能，魏桥不在被压缩的范围之内。于是，他引入外资、港资，大举收购破产企业及设备，魏桥生产规模逆市大幅增长。

很多人不理解张士平的收购扩张，质疑他逆政策而为，可他都回答先收着，以后总有用的时候。其实，相比政策，张士平更信市场，政策总会变的。

一个关键时刻，1998年魏桥收购了滨州市规模最大的国有企业滨州一棉。当张士平走进工厂的那一刻，他看到的是大门口挂出的六个大字：乡巴佬滚出去。反对魏桥进驻的一棉员工们，把张士平等高管包围在办公楼里足足七个小时。

国营环境中安逸惯了的人们受不了张士平推行的劳动纪律：管理从严，令行禁止。

有一位工人投诉，自己迟到了2个小时竟然被扣了一天的工资。张士平当着市政府领导的面回应称：要在魏桥，你一个月工资都没了。

张士平旗帜鲜明地强调，能干好的企业干不好，90%就是人为的问题。他拿滨州一棉举例，3个月发不出工资，亏损几千万元，销售收入还不到一个亿，可办公人员多达300多个，有12个财务。而魏桥当时做到了30个亿，办公楼里也才20多个人，4个财务。

后来，张士平把滨州一棉全部高管都免职了，因为他们做垮了工厂，不能留。同时，劳动纪律被强制贯彻，不服的随时可以走。

铁腕政策，加上配套的、奖罚分明的薪资制度，最大限度地降低了魏桥及收购企业的生产环节浪费。滨州一棉仅被收购一年，毛利就增长了44倍，每1万纱锭的盈利率，是国营企业的10倍，人均劳效是国营企业的5倍。而且，张士平扩展了销售渠道，通过香港把货销往全球，并不愁卖。

当成本下降、销路通畅，1999—2003年，张士平又在滨州、邹平筹建生产基地，每一个的生产规模都是滨州一棉的数倍，总投资额超过170亿元。而规模呈几何级扩大后，成本再被进一步压缩。

值得一提的是，当地政府都给了魏桥极其优渥的投资政策，土地可以全免费，税收三年后还可以返还。这些政策在今天已经难得可贵，但张士平当年没有落下一个，机会都抓住了。

2005年，全球纺织品配额制度结束，欧美接连对中国纺织品设限。可是魏桥却再一次逆势扩张，投资70亿元扩建市场尚且不错的纺织印染服装系列项目，收入及盈利水平不降反升，一举奠定了亚洲棉王的地位。

魏桥纺织的扩张逻辑，可以概括为：从行业上游入行，收棉花、加工棉花、销售棉花；当上游产品过剩，转而生产棉织品；从毛巾开始，逐渐渗透到所有纺织业产品，打造“纺织-染整-服装”全产业链，随时可以从市场不好的领域跳到市场最好的领域;再借行业萧条期大举收购，形成规模效应。

而自始自终，无论魏桥的业务如何变化，管理从严，令行禁止八个字都被视为企业压缩成本及浪费的法宝。张士平一说就说了30多年，天天说，月月说，早会的时候经常说。

行业内，基本找不到与魏桥模板一致的企业：它鼓足了劲地扩张规模，压缩成本，追逐市场热点，甚至可能从来都不研发新品，但它就是能够赚钱，把自己撑大到“魏桥倒了，行业就倒了”的程度。

在规模效应上，张士平做到了极致。

孤独的电网

但是，张士平也曾有差点啃不下去的成本。

纺织业是用电大户，但魏桥在扩张中遭遇多次限电拉闸，损失巨大。1999年，为摆脱电力困扰，张士平决定修建自己的电厂。

虽然第一期发电量不大，只有7.8万千瓦/时，但此举仍无异于公然挑战电力体制。果不其然，电刚发出来，淄博电网立即提出警告，魏桥如果执意发电，将必须从大电网中解列;因发电量无法满足自身需求，张士平没有同意。

接着，淄博电网又把邹平县政府一并警告，如果魏桥电厂不解列，将不保证邹平县的用电安全。

县长只好亲自上门商量。顾全大局之下，张士平当面做出了一个意义深远的决定：魏桥电厂解列下网。

背后其实另有真相：发电几日后，张士平可能就已经发现了电价的秘密。

纺织企业必须使用蒸汽，魏桥之前一直采用烧锅炉的方式生产蒸汽，效益差，不环保。决定发电后，张士平选择了热电联产模式，发电的同时生产蒸汽，降低了成本。

更关键的是，即便不考虑蒸汽效益，魏桥的电价成本中不包含农网还贷资金、三峡工程建设基金、城市公用事业附加费、库区移民后期扶持资金、可再生能源电价附加费等费用，人力成本又比国有电网低，因此电价竟然比国网低1/3!

自行发电，竟然成为降低成本的杀手锏。

此后十多年，魏桥不断扩大发电规模，不但自给自足，还建立起可以在整个滨州市孤网闭环运行的独立电网，电价低、从不停电，而且还能赚钱。

2012年，一则《魏桥自建电网的电价比国家电网便宜1/3》的报道引爆舆论。有人把魏桥冠以“电力小岗村”，积极称赞其尝试;也有人斥责魏桥发电为不合法、环保不达标、安全性差，且没有承担社会责任，简称“四大罪”。

一时间议论纷纷，褒贬不一。

由于自建电网事件过于敏感，张士平起初始终保持沉默。后来舆论发展越发激烈，他致信省委省政府，邀请各界参观，恳望各界理解。

巨擘的复制

纺织业务初尝电力优势后，张士平开始寻觅一个“电力密集型”行业，把电力成本的优势放至最大。

最初，张士平看上了钢铁业。他计划在邹平开辟一万亩土地，建成年产800万吨的炼钢厂。市里、县里也极力支持。

不过，就在即将动工的时候，张士平接到了省领导的深夜电话，劝其放弃。当时的背景是，产能过剩及环境压力的倒逼，致使钢铁业失去国家有关部门的重视。即便张士平管控成本的能力再强，可能也难以获得很好的回报。

尽管已经撒下去8 000万元巨资，张士平还是果断选择放弃了计划。这一决定既是政治正确，也是明智的商业决策。

最后，张士平挑中了电解铝。

在电解铝行业，电力成本占总成本的45%。张士平相信，以其低电价加上多年的人力成本管控经验，他能颠覆这个行业。

2001年，张士平成立魏桥铝业，首期生产规模25万吨。手握电厂，魏桥铝业无异于领先同行一个身位。国有铝厂的电价成本是每千瓦/时0.4元，而魏桥只有0.2元，落实到最后的铝产品上，仅电力成本就比同行低1 000~3 000元/吨。

追求规模效应的同时，张士平用十年时间打通产业链：2005年进入氧化铝领域，2011年进入高精铝板带箔、新材料领域;2014年甚至进入了采矿领域，其在非洲几内亚开采的第一船18万吨铝土矿石在2015年冬抵达了山东。

广袤的产业内布局，使得魏桥铝业上中下游通吃，利润很快就超过了纺织业务，旗下40%的员工创造了70%的利润。而当张士平发觉电解铝行情不对，他可以完全暂停该项业务，立即投入技改，转型到市场对路的铝产品深加工领域，如汽车用铝、电子用铝、医药用铝，始终保持最合适的市场姿势。

而在具体布局中，张士平有意将这些工厂密集布置，无形中极大降低了物流成本，甚至可以做到把冶炼出的铝水直接运往下游工厂，从而省去了铝水冷却制锭、物流运输、二次融化的工序。仅凭此便可带来每吨约500~800元的成本优势，而附带的周转高效又能带来每吨500元左右的成本优势。

显然，魏桥铝业是魏桥纺织的复制：从电解铝进入行业;通过全产业链布局实现通吃，随时可以转身，借助铝电网一体化，迅速扩大生产规模，在低成本的优势上进一步降低成本。

当然，铝业工厂中同样挂着那八个字：管理从严，令行禁止。

有一年，张士平发现煤炭采购环节出现问题，他一次性开除了20余人。后来，魏桥建立了700多人的检验团队，对每一车煤炭进行交叉对比检测，确保用煤质量。

2011年3月24日，中国宏桥于香港顺利上市，以首日7.9港元的收盘价，张士平家族持股市值接近400亿港元，一夜间成为“山东首富”。

2012年，魏桥创业集团首次跻身《财富》杂志世界500强榜单，排名第440位。与任正非、宗庆后、马云、李彦宏等高曝光率企业家不同，外界对张士平知之甚少，因此称其为“隐形冠军”。

而在事实上，魏桥集团距离我们很近，其生产的牛仔布遍及全球市场，而90%的iPhone手机壳体所用的铝板材料都来自张士平的工厂。

逼出来的动力

行业内把魏桥纺织和中国宏桥的发展，分别称之为“魏桥现象”和“魏桥模式”。但无论“魏桥现象”还是“魏桥模式”，初听之时，张士平都似懂非懂。

“从油棉加工厂转到纺织，又从纺织扩大到铝电，魏桥创业之所以能到今天，很多事情，都不是我事先能算计好的，准确地说，是车到山前才有路，压力下逼出来的动力。”

当年开创铝业公司，张士平是无心插柳。魏桥的纺织业务需要大量的热能，但耗电量小。最初，张士平只是想做一家企业来消化纺织企业剩余的电能，以达到热电平衡。“热电平衡，发展成本就低了。”在考察过电解铝、电解铜、电解铁等一系列耗电量大的产业后，最后才选择了电解铝。

彼时张士平对铝业完全是门外汉，也没有机会去同行业企业参观考察。“宏桥刚起步的时候，就像魏桥纺织当年一样，受到各方面的排挤，根本没人相信我们能干成，更没有企业愿意让我们取经。”

2001年魏桥建成第一条电解铝生产线，2005年秋邹平第一条氧化铝生产线开建，随后的10年时间魏桥创业在铝产业领域飞速发展，从电解铝、氧化铝进入到下游高端材料、铝产品领域，同时在技术和装备上均达到全球领先。

2013年，魏桥引进了一套德国的生产设备和一家瑞士公司的电气设备，德国公司派过来安装的工程师让张士平印象深刻。

“一个厂房占地200亩，车间空旷，也没有暖气，安装时是冬天，工程师手上冻得全是血泡。但他连扳子、钳子都摆放有序，特别认真。”张士平感动地与工程师握了握手，说这种工作精神很值得魏桥学习。

不断努力，也是魏桥创业从“门外汉”到全球领先的基础，张士平直言，自己没什么秘诀，关键在于企业严格细致的管理、逐步积累的经验，以及多年培养的人才。为了完善他人对魏桥创业的经验总结，他把魏桥的核心竞争力归为五个方面。

首先是完整的产业链优势。目前，魏桥纺织已形成了“热电—棉业—棉纺—织造—印染—服装、家纺”的完整产业链。铝电则形成了“热电—采矿—氧化铝—原铝—高精铝板带箔、新材料”的完整产业链，各个环节互相配套，互相支撑。

其次是高效的产业集群优势。这一点在铝产业方面体现得尤为明显。魏桥创业在滨州市范围内形成了以邹平、滨州、北海三个开发区为核心的三大特色铝产业集群。在这些产业集群中，铝水不落地，直接运到下游生产企业，省去了铝水铸铝锭，再到下游企业熔化成铝水的生产流程。节约了铸造、仓储及再熔化成本，形成了集约型、节能型发展模式。

另外，严格的内部管理优势，不可或缺。魏桥创业的两大产业，生产成本在全行业都是最低的。曾经很多人认为，这是源于自备电厂的优势，但张士平认为，这并不是决定性优势：“现在不管是纺织，还是铝电，有自备电厂的企业很多，即使没有自备电厂的企业，也能在电价方面享受优惠”。张士平所谓的降低成本，更多是来自于严格的内部管理。比如说，纺织全行业的万锭用工平均为100人，魏桥纺织仅为50人，先进的能达到30人，最先进的只有10人。另外，耗水、耗电、耗材，都能做到同行业最低。

还有就是先进的技术装备优势。张士平是业内有名的低成本高手，但在技术装备上也是出名的花钱大户。自1989年进入棉纺织领域以来，魏桥纺织的设备始终保持同行业领先水平。同样，中国宏桥也都是引进全世界最先进的高精良机器设备。

最后一点是强大的企业规模优势。魏桥创业依靠有效的组织控制，形成了节约型的经营管理模式。同时，依靠强大的规模优势，魏桥创业各种原材物料的采购价格在同行业是最低的。

从以上五点不难发现，魏桥创业的战略正围绕铝电网材一体化、产业链上下游一体化而布局。

而在近几年，魏桥创业“全球一体化”的战略也逐步展开，为了获得充足原料并掌控上游矿石价格，中国宏桥先后在印尼布局氧化铝，在几内亚布局铝矿，特别是随着几内亚铝矿的投产，有力地保证了资源安全，也平抑了价格。

不担心赔钱

2015年3月，中国宏桥公布上一年度财报，净利润同比增长大约三分之一。但投资者却不买账，在年报发布后，股价随即暴跌20%，创下了2011年上市以来最大跌幅。有分析指出，在全球铝业下行的情况下，中国宏桥的并购资金投入已经超过了金融机构对该公司全年并购投入的预期，令投资者产生了质疑和恐慌。

虽然在市场冷静后，随着国际铝价的升温，中国宏桥的股价也反弹回原有水平，呈平稳走势。但大部分的专家仍然坚定认为铝业是过剩产能，不值得投资。

张士平对此不以为然，在他看来，铝产品不但不过剩，需求还会大量增长。“中国每年的人均铝消费量，比西方国家低了50%以上。例如发达国家一部汽车的铝材料用200多公斤，中国一部汽车铝材料还不到100公斤。未来5年，铝业深加工一定会有广阔的市场。比如，因为不含甲醛，现在很多家具已经选择了全铝材料。未来，铝代（替）木、铝代钢、铝代铜、铝代铁等方面的应用，会越来越多。”

中国宏桥未来的目标就是大举进军铝产品深加工，完善产业链，成为产业一体化的集团公司。

同样被诟病“过剩”的魏桥纺织，近几年也正逐步向产品精深加工延伸，扩大了家纺、童装及运动服装的生产。

“我们选择项目标准是，成本最低、质量最高，竞争力最强。符合这个标准，马上就投产。可以说，20多年来，我们所有的产品都不用担心赔钱的问题，只是挣钱多少。市场好的时候挣大钱，市场不好的时候利润少一点而已。”谈及产品张士平颇为得意，“凡是国外同行能生产的，我们就能生产。国外生产不了的，我们也要想办法搞出来。”

不避讳是家族企业

在魏桥创业的股权结构中，张士平累计持股魏桥创业36.27%，女儿张红霞直接持股魏桥创业3%，儿子张波持股魏桥创业3%，女婿杨丛森持股魏桥创业2.73%，弟弟张士军持股魏桥创业2.16%，女儿张艳红持股1.63%，张士平家族累计持股魏桥创业48.79%。而魏桥创业的管理层名单显示，张士平家族的数十位成员担当着集团内的高管职位：张波担任集团副董事长、中国宏桥总裁，张红霞担任魏桥创业集团党委书记、魏桥纺织董事长。

对于这样的股权结构和管理架构，外界褒贬不一，很多人质疑，以家族成员为核心的管理团队能否使魏桥保持长期良性发展态势。

张士平对此信心十足：“既然是民营企业，就没必要避讳是家族企业。但我一向对事不对人，不管是谁，能管好这个事，我就用谁。张波和张红霞，都是从基层一步步做起，有足够能力坐在现在的位置。做企业不能为了避嫌就不用亲戚，也不能因为不是亲戚就不提拔优秀员工。”

张士平对儿女的能力颇感骄傲，他举了两个例子。

当年为了支持父亲的事业，女儿张红霞读书时选择了纺织专业，并且在技术方面表现突出，曾成功用当地的细绒棉替代长绒棉，纺出80支合股纱，降低了原材料成本。

可以说，张红霞是一路跟着魏桥纺织从小做大。如今，她对国内外行业趋势的把握和判断，更让张士平自叹不如：“前几天省领导让我汇报国际与国内棉花的行情，我答不上来，但张红霞对那些数字了如指掌。”

身为国际铝业协会副主席、中国有色金属工业协会副会长的张波，外交和办事能力也被张士平一再夸赞。“我们在印尼和几内亚的项目，从考察了解到企业规划，全是张波一手操作的，我都没参与。特别是几内亚的项目，一波三折困难重重，我完全没想到他能办成”。

2014年之前，中国宏桥90%的氧化铝原料都来自印尼。但2013年印尼宣布，2014年以后不允许铝土矿出口。张波便从2013年开始到世界各地考察寻找矿区。2014年考察了几内亚。他发现几内亚国家虽小，但是铝土矿储存量占世界的1/3，便决定在几内亚投资。

“我们探明了一个22亿吨的矿区，相当于中国铝土矿的总储藏量。当时，打算与中铁建、中国港湾联合开发，他们占大股东，负责修港口和铁路。预计总投资是35亿美元，工期为3年。但基本达成协议后，因为政策变动，合作被迫搁浅。我权衡再三，认为我们根本无法承担巨大的风险，便决定放弃几内亚的投资。”

但遗传了父亲倔强脾气的张波不甘心，几次往返几内亚考察，终于发现了新的路径，利用内河运输到海边，再通过浮吊船装卸到海里的货轮运回中国。这样一来，根本不需要修建铁路和深水港口，可以节省巨额开支和大量时间。

“从项目奠基到建成，仅用了4个月时间，总投资才花了2亿美元。去年就已经运回来250万吨矿石，今年到年底能运回1500万吨，明年预计能运回3000万吨，彻底解决后顾之忧”。

几内亚项目建设之初，正值埃博拉病毒流行期，在为赴几内亚工作的员工送行时，张士平几度哽咽。

“染上这个病毒，3个就得死1个，他们都知道严重性，但没有一个退缩的。”更让张士平欣慰的是，领头带队者是他的亲外甥张振。本来，张振以优异的成绩考取了国家公务员，被张士平劝说后，放弃了公务员工作进了企业。

“张振冒着生命危险带着一帮人去几内亚，现在还在坚守，谁又能因为他是我亲戚就不佩服他？”

在魏桥创业工作17年，从基层普通工人成长为集团高管的黄平义，也认为企业的管理架构合情合理：“企业发展需要各种人才，需要很多管理干部，关键还是看能力。是金子在魏桥就一定能够发光。董事长的儿女是跟董事长一起创业，是真正意义上的创二代，并且分别带领铝电、纺织两大产业做到全球最大最强，这就是能力的最好证明。”

外部诸多猜测，但在内部，魏桥创业的股权结构和管理架构似乎并无争议，这家坐落在山东邹平县城的企业，有条不紊地运行，甚至形成了以企业为家的小社会，张士平无疑就是个大家长。

魏桥鸡汤

显然，对规模效应、效率管理的深刻理解与严格执行，将成本控制做到极致，这些是张士平在如今两个被认为无利可图的行业里依然游刃有余的原因。

因为业务距离棉花、铝非常近，魏桥集团可以轻松介入期货交易，但张士平发誓绝不会轻易“赌”上一把。有政府部门曾经授意魏桥开办自己的太阳能电池工厂，乃至私人银行，但张士平坚持量力而行，清楚自己企业的斤两，而婉拒邀请。对房地产、金融以及互联网，张士平态度冷淡，事实上魏桥自己修起来的职工住宅楼只是一种福利，为了员工能买上房，解决他们的后顾之忧。

张士平坚持一个老理：搞实体经济，靠汗水挣钱。行情好，多挣点儿;行情差，少挣点儿。我不懂就不做，这是规矩。

关于成本控制，张士平把它与管理以及企业的文化作风挂钩。他曾公开表示，自己非常看不惯那些有了职位、财富或权势就带上一大班随从出风头和讲排场的人。如果一个高管出行就要带十几个跟班，上行下效，企业的效率和成本控制就没法做了。

魏桥今日如此之大，作为企业的缔造者、最大股权的拥有者，张士平并没有跟上所谓的潮流，邀请所谓的专家、学者，整理出一份自己的经验哲学。这些年，他只用大白话讲了三个字。

第一个字是“快”，发展企业要快速决策、快速行动、速战速决。张士平称这是向王永庆学到的法宝，依靠快速，魏桥节约了很多时间，抢在同行之前把握了商机，赚到了很多钱。一个最突出的表现，就是魏桥瞅准一个市场机会后迅速的规模扩张。

按照“快”的要求打造团队，魏桥变成“快速反应部队”。如棉纺织业务，可以按小时考察市场需求，棉布、棉纱等新品只需要2~3天打样。

张士平自己还修订了技改“五同五早”方针，土建施工、设备安装、人员培训、产品开发、市场开拓同步进行，早施工、早安装、早投产、早达产、早回报。反映的都是一个“快”字。

第二个字是“高”。张士平要求，规模要做第一，但不能低水平重复建设。做纺织，他不惜血本从欧美、日本引入喷气织机、剑杆织机等顶尖设备。魏桥后来做铝业时，张士平上了一条全球唯一的600千安的电解槽生产线，极大地提高了生产效率，降低了耗电量，排放废弃物的净化率达到了99.8%。

一些行业协会和竞争对手将其优势总结为五个最：技术最先进、最节能、最环保、用工最少、投资最低。

最后一个字是“低”。能耗低、原材料消耗低，“人耗”更是全行业最低。比如，魏桥管理人员仅占员工总数的0.8%，年人均劳效达20万元以上。

甚至，为了节约用地，魏桥是中国内地第一个把纺织作业放到楼上的企业。

普普通通的三个字，使得魏桥生产出了实实在在的产品，实现了实实在在的价格，满足了实实在在的需求。有人说纺织、铝业乃至火电当下都不行了，张士平从来不信这个邪，他的眼里就是“尊重市场、控制成本、提高品质”。魏桥的东西实在，干啥都干成，干啥都干成全国第一，认的就是这个老理。