当单品牌无法带来销售突破时，“多品牌”战略似乎成了众多服装企业的救命稻草。他们打着“覆盖不同消费群体，满足客户个性化需求”的旗号，收购、研发，将产品线衍生到尽可能多的领域。

　　成倍增长的SKU(StockKeepingUnit)正如一个巨大的黑洞，在一步步侵蚀着利润。而所有被高库存压得喘不过气来的公司几乎都遭遇到产品线SKU膨胀的问题。

　　以李宁为例，除主品牌“李宁”外，李宁还拥有“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”、“新动”等多个子品牌。产品SKU成倍上升，曾一度引发供应链管理复杂度呈几何级数增长，库存失控，导致其自2011年后连续三年的年均亏损约20亿元。

　　李宁不得不在2015年以约1.25亿元人民币现金向非凡中国出售红双喜10%股权。至此，红双喜将不再是李宁的附属子公司，不纳入合并报表。

　　凡客则是另一个极端。因“凡客体”网络爆红之后，凡客将品类从服装扩展到家电、数码等产品。“当时觉得凡客的SKU数量太多太杂，衫裤鞋袜包啥都做，但啥都做不好，没有所谓的拳头产品。”知乎上有人这样评价凡客。随之而来的是质量的下降，这也迫使一些之前积累的忠诚客户不得不放弃了凡客。

　　之后，凡客转型只做极致单品，曾一度将产品减到只剩一款白衬衫。显然，这也并不符合市场规律，最终以失败告终。

　　“活着，健康地活着，是第一位的。”陈年近期又出现在了大众面前。花了2年时间，甩掉了近20亿库存的新凡客是否可以吸取教训，冲破牢笼还有待考证。

　　安踏旗下也有DESCENTE、FILA、NBA等众多品牌。在大众市场主要依靠安踏，运动时尚有FILA，高端市场有迪桑特。安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官在采访中提到：“定位大众市场，高性价比的安踏品牌一直是安踏的核心，目前对集团贡献占比80%。”

　　二八原则同样适用于服装企业，80%的销售应该来自于20%的核心产品。剩下的80%产品线就应该严格把控其SKU，而不是寄希望于丰富的产品线来提升销量。若没有把控、没有限制、没有指标，那余下的80%产品线将带来高额的库存，消耗公司资源，拖累盈利的20%产品线。

　　安踏一直聚焦于“安踏”品牌，2013-2016财报数据显示，其毛利率一直控制在40%以上。2016年上半年，毛利率高达47.9%。

　　2016年第三季度，安踏集团首次提及非安踏品牌的具体运营情况，按零售价值计算，安踏品牌产品的零售金额较去年同期录得低双位数升幅，非安踏品牌产品零售金额增速达60%-70%，主要由FILA贡献。

　　当产品SKU数量膨胀时，会带来供应链的一系列连锁反应。从上游原材料、零部件规格数量的指数级增长，到生产组织的复杂化，导致采购及生产成本大幅度上升，最终导致企业不堪重负，所有利润被吸干殆尽。