2016年4月28日，是庆祝坦桑尼亚友谊纺织厂（今坦桑尼亚-中国合资友谊纺织有限公司）成立50周年的日子。大约四年多前，我到坦桑尼亚实地调研坦赞铁路现状，在达累斯萨拉姆的时候就住在友谊纺织厂中方人员宿舍。我用了两个多星期时间，深入探访了这家企业，对中坦双方董事、管理层、工会代表、一线工人和退休职工都进行了广泛采访，做成了一篇深度调研报告。

站在全局上看，友谊纺织厂的整个兴衰，就是一部活生生的教材，为中国企业“走出去”以及今天的“一带一路”建设提供经验教训。因此，我一直说，尽管友谊纺织厂从财务上看是负债的，但是，只要她发挥个案研究的作用，为今天的中国“走出去”提供借鉴，那么她就是一笔宝贵的“资产”。

友谊

达累斯萨拉姆（Dar es Salaam）坐落在印度洋西岸的一个小海湾里。它曾是坦桑尼亚首都，如今仍是事实上的首都。莫罗戈罗大道（Morogoro Rd.）从市中心向西北方向斜伸，是连接达累斯萨拉姆与新首都多多马的主干道。大道旁，黑人妇女们穿着传统民族服装“康噶”（Khanga，意译为东非花布），或蓝白相间，或花花绿绿。高大的椰子树掩映下，是道路两旁成片的低矮房屋。沿着大道，在距市中心约7公里的地方，道路旁出现了成群的20世纪70年代的中式建筑。这就是友谊纺织厂。这片三层楼高的建筑群是达累斯萨拉姆的地标建筑——“乌拉非基”（注：“友谊”的斯瓦西里语音译），这是中坦两国老一辈领导人的结晶。

1965年，坦桑尼亚“国父”、开国总统朱利叶斯•尼雷尔（Julius Nyerere），第一次来北京商谈坦赞铁路事宜的同时，还请求中国为坦桑尼亚建一家纺织厂。同年，周恩来回访坦桑尼亚，尼雷尔亲自为他披上了一件“康噶”，象征着两国在纺织业的合作。

在中国的7000多万元无息贷款支持下，纺织厂在达累斯萨拉姆市郊建成。当时，坦桑尼亚方面表示希望用中国领导人的名字为厂子命名，称为“毛泽东纺织厂”或“周恩来纺织厂”，但是被中国领导人婉拒。最后，厂子定名为“友谊纺织厂”，以示中坦两国友谊结晶。1968年，友谊纺织厂投产，主要生产“康噶”等非洲传统布匹。当年中国领导人曾经形象地把坦赞铁路称作“扁担”，把友谊纺织厂称作“箩筐”。

当时坦桑尼亚也在搞“社会主义运动”，厂子自然是国营企业。投产后，厂子由当地人负责运营，中国人提供指导和技术改造，但不参与管理。起初，友谊纺织厂一度效益较好，还曾是坦桑尼亚五大重点国营企业。很长一段时间，她都是中国援助非洲的样板工程。但是，到了20世纪80年代，友谊纺织厂陷入了困境。截止1992年，友谊纺织厂累计亏损1000多万美元，濒临停产。个中原因复杂，与坦桑尼亚当时经济不景气、推行私有化、廉价纺织品涌入等有关，但根本原因还是当地人管理不善。

1992年，恰好也是中国迈向市场经济的里程碑。在新的内外形势下，传统的政治援外也在酝酿市场化改革。国内大气候的变化，吹到了远在非洲一隅的友谊纺织厂。时任国务院副总理朱镕基的一次访问，则直接推动了友谊纺织厂的改制。

改制

1995年7月21日，沉寂三年的友谊纺织厂重新热闹起来。上午10点45分，朱镕基的车队到达，并发表讲话。十几年后，翻看当年朱镕基的讲话稿，笔者仍能感受到字里行间里流露出来的紧迫感：“（援助）花了这么多钱，就这样搞不好下去，还如何收场？又如何交代？”

1996年，中坦合资友谊纺织有限公司（英文缩写为FTC，下文按习惯仍称“友谊纺织厂”）开始运转。中方将“讨不回来”的7000多万元无息贷款转为51%股份，由常州股东方派出董事长并任命总经理；坦方持股49%，由财政部派出董事，并由一名坦方人士出任副总经理。在朱镕基的坚持下，部门一把手和班组长都由中国人担任，雇员主要是坦桑尼亚人。

说得一口流利汉语的友谊纺织厂人事部主任苏瓦伊

就这样，原先的政治工程、国营企业，被改制成市场化经营的合资公司——至少改革者的初衷如此。

中方接手管理，使友谊纺织厂避免了倒闭，存续到了今天。截至2012年，即笔者实地调查之时，改制后的友谊纺织厂生产布匹超过1亿米，实现销售收入一千多亿坦桑尼亚先令（简称“先令”，Tsh，坦桑尼亚官方货币，汇率时常波动，本书以人民币1元兑260先令为基数，下同）。友谊纺织厂出产的花布因质量可靠一直受当地市场青睐，大多数时间供不应求，“Urafiki”的品牌叫得很响，到2012年时在当地市场占有仍率高于10%。以公司主力产品“康噶”为例，市价从2006年的约600先令/米一路涨到2011年的约2300先令/米，此后一直维持高位，仍然不愁销路。

友谊纺织厂也为当地创造了可观的社会效益。十多年来，公司给坦政府上缴税费超过200亿先令，这在贫穷的坦桑尼亚算是缴税大户了。公司付给员工工资及福利超过200亿先令，提供就业最多时约2000人。

然而，友谊纺织厂最大的成绩还不是以上这些有形的资产，而是无形的价值。目前，友谊纺织厂是自1995年实施对外援助市场化改革以来唯一尚存的援非纺织企业。与友谊纺织厂同期建立、同期改制的赞比亚姆隆古希（Mulungushi）纺织厂已经倒闭；笔者在赞比亚前往厂区探访时，只见大门紧闭，杂草丛生。在同样艰难的情况下，友谊纺织厂一直坚持了下来。头顶“友谊”之名，历经不同时代，经受内外考验，一直坚持运营到了今天，这是友谊纺织厂最大的成绩；更重要的是，她给我国提供了一个研究中非合资企业和对外援助改革的绝好的样本。

困境

进入友谊纺织厂厂区大门，右手边就是车间。在办公室主任张振华的带领下，笔者沿着当年的国家领导人视察路线走了一圈。

纺织分为三大工序：纺纱——将棉花纺成线；织布——将棉线织成布匹；印染——将布匹染上颜色。这也组成了友谊纺织厂的三大车间。笔者从棉花原料入口走进车间。在纺纱车间，成排的机器轰鸣。进入织布车间，轰鸣声更大，以至于笔者几乎听不见身边人说的话。

纺纱车间内景，开动中的纺纱设备

改制后的友谊纺织厂虽然起死回生，但并未扭亏为盈，而是遇到了更大的麻烦。除了改制后第一年实现盈利外，公司此后连年亏损。2007年到2011年，公司每年亏损15亿到25亿先令不等。2011年，公司因棉花（纺织业主要原料）供应不上而停产数月，一度到了破产边缘；2012年，公司继续亏损。十几年来，公司累计亏损已超过200亿先令，按当期汇率计算已超过股本金。根据友谊纺织厂的最新财务报表，公司目前的所有者权益为负数，约为-110亿先令。主要依靠长期贷款（且没有付利息）勉强维持。

根据一家中国国内事务所稍早前的审计，目前公司资产总额约260亿先令，负债约300亿先令，负债率高达115%。

一家产品倍受市场青睐的公司，却连年亏损，负债经营，这是为什么？

1996年，常州股东方刚接手厂子，对老工人的情况不熟悉，也还是按照传统的国企方式处理用工问题。改制后的友谊纺织厂对老厂约2000名老工人采取了全盘包下来的政策，享有无限期固定工待遇（类似国内的“职工”编制，享受类似“铁饭碗”的保障）。其中，包括病退人员、年老体弱人员和闹事群体。而原本的用工计划只有1250人。这2000名老工人不仅远超用工计划，成为沉重负担，而且他们本身也成为友谊纺织厂的不稳定因素。

另一方面，中国政府的驻外机构——主要是大使馆及其经商代表处——也一直对友谊纺织厂的经营起到重要的作用，虽然友谊纺织厂理论上早已不是中国政府的经济援助项目，但是“血脉”还在。在关键节点上，大使馆总是习惯性地以稳定和“中坦关系大局”为首要出发点，以此为准绳来要求友谊纺织厂。坦方也多少懂得其中的奥妙，知道“有事找中国使馆”的秘诀。例如，在2002年的“5•7事件”中，大使馆的维稳作用体现得尤为明显。

改制使友谊纺织厂生存了下来，坚持到了今天。然而，这种“半拉子改制”，既非完全的政治工程，又非完全的市场化运营；既没有得到足够的政治支持，又要处处考虑政治；合资后虽然中方控股，但事事都要受坦桑尼亚政府掣肘。改制后的友谊纺织厂从刚一起步就在政治与市场的夹缝中无所适从，为后来的长期困境埋下了伏笔。

停产

2008年，对中国来说注定是不平凡的一年。这年，北京奥运火炬传递到了达累斯萨拉姆。坦桑尼亚人像迎接自己的节日一样，欢迎火炬的到来。尤其是在经历了火炬在西方受窘的一幕后，坦桑尼亚人的热情让很多中国人感动。

2008年8月，奥运会在北京开幕。然而，对万里之外的友谊纺织厂来说，2008年的8月却是非常艰难的时刻。当月，“1万官司”和“15万官司”几乎在同时作出了一审判决，均判友谊纺织厂败诉。两场官司涉及的经济补偿，几乎与友谊纺织厂当时的现金流等同。一旦强制执行，资金链将断裂。友谊纺织厂一下子进入了风雨飘摇的紧张时刻。

友谊纺织厂职工宿舍

9月，友谊纺织厂紧急召开了临时董事会。会上，中坦双方董事都认为，友谊纺织厂没有义务支付新工资方案规定的15万先令最低工资。如果政府要求强制执行，那么只好通过法律程序申请公司关闭。随后，中方管理层形成了“关闭停业、解雇员工、清理资产、全面整顿后再谋出路”的预案。由此，停产成为了摆在桌面上的选项。

此后，友谊纺织厂又经历了数次停产危机，将公司一次次推向悬崖边缘。而关于停产整顿的一系列往来折冲，集中体现了友谊纺织厂与坦桑尼亚政府之间的矛盾，也体现了友谊纺织厂经济利益与政治目的之间的纠结。

第一次是“坯布危机”

为了充分利用技改后的印染机，友谊纺织厂希望进口一些坯布（未经印染着色的纺织半成品），让印染车间转起来。

这原本应当是正常的市场行为，却遭到了坦桑尼亚政府的拒绝。坦桑尼亚将友谊纺织厂更多看作实现自身政治与经济利益的工具。坦桑尼亚工业、贸易与市场部（工贸部）部长娜姑（M. Nagu）坚持：“所有坦桑尼亚农产品在销往国外前，都应该得到加工处理。”为此，她禁止友谊纺织厂从中国或印度进口坯布。因为内部的纺纱与织布车间无法生产足够的坯布，又因为无法从外部进口坯布，在2009年4月到7月间，友谊纺织厂印染车间被迫关闭。

第二次是“污水危机”

纺织是一个耗水和排污较多的行业。此前，友谊纺织厂的工业废水都是由当地市政部门负责处理。2009年5月，当地自来水公司通知，要求友谊纺织厂今后自行处理工业污水。此后，管理层与当地专家会同商议解决方案，最后找到了一种方法：使用氧菌消化染料。不过，问题在于，要想让细菌存活，需要连续生产。就在氧菌除污方案实地试验的时候，自来水公司向友谊纺织厂发了一封信函，告知将在不通知的情况下直接切断公司的排污管。

非洲国家虽然普遍贫穷，但是环境保护的观念却比较超前，不大能接受“先污染、后治理”的思路。这一点值得我们学习。当然，在实际操作过程中，环保标准的执行或过于粗糙、或直接照搬国外，缺乏与当地对接的可行性。此外，环保、卫生、消防等各种检查，也约定俗成地为负责检查的官员提供大把寻租机会。结果是，效果并不理想——笔者一路上都能看到随处丢弃的垃圾和被污染的水源——企业的经营成本也由于这些寻租行为而上升。

第三次是“棉花危机”

棉花是纺织业的主要原料。全球气候变化也影响到了坦桑尼亚，干扰了仍然靠天吃饭的棉花种植。例如，笔者在非洲期间，在往年本来应该是“小雨季”，即旱季与雨季之交，然而雨季却提前到来。而在2010至2011年度的雨季，雨水出奇的少。这使得坦桑尼亚的棉花大量减产，当年收购量只有约15万吨，是丰年的一半甚至更低。

并且，政府之手总是在调控过度与调控不力之间徘徊。2011年3月，由于坦桑尼亚政府对棉花采购与储存的调控不力，全国的棉花都出现了短缺。由于收不上棉花，缺了原料，友谊纺织厂再次停产，这次的时间长达4个月之久。直到雨季姗姗结束、新棉收获之时，纺纱轮才重新转了起来。

自称“见过周总理”的“机器酋长”、印染车间机修工赛伊迪

然而，由于缺乏规模效益——这是由于友谊纺织厂的劳资关系紧张，不能最大限度地利用机器——人员工资和管理费用的占比就比较大，因此友谊纺织厂此时其实已经陷入了“干得越多、亏得越多”的境况。公司复产两个多月以来，生产每前进一米，亏损就增多一寸。在此情况下，坦桑尼亚政府仍然要求友谊纺织厂开足产能，以最大限度地消化当年新收获的棉花。但是，友谊纺织厂的产量由于纺纱、织布的掣肘，已经达不到这样的要求了。在此情况下，公司亏损严重，现金流失非常迅速。

2011年11月，友谊纺织厂的现金流再次告急。当月，友谊纺织厂开始向工人支付“1万官司”的赔款，共计15亿先令。中方管理层向坦桑尼亚财政部、工贸部和联合控股公司（CHC，相当于坦桑尼亚的“国资委”）面陈，必须再次停产，以保住公司的现金流。不过，坦桑尼亚财政部的股东代表态度坚决，“从政治方面考虑，（停产）不会接受也不能理解。”

不过，到了此时，停产在友谊纺织厂中方管理层眼里，已经不再仅仅是生存的威胁，而更多是“置死地而后生”的复兴机遇了。然而，在如何复兴的问题上，友谊纺织厂中方管理层和坦桑尼亚政府还将有一番较量。这里折射出在海外兴办合资企业、尤其是与东道国政府合资企业的复杂性。

复兴

以上我们已经揭示了友谊纺织厂的四大病根：第一，体制陈旧僵化；第二，劳资矛盾丛生；第三，行业市场风险大，预估和抵御能力弱；第四，产能分配不均衡，纺纱和织布车间的机器老旧。针对这些病根，友谊厂也提出了一些对症下药的方子，目的就是希望公司能够复兴。

事实上，友谊纺织厂一直拥有一个绝好的资产——地段。厂区面积很大，扼守进出达累斯萨拉姆市区的主干道门户，好比是国贸之于北京，地理位置优越，适合做房地产和物流开发。如果能盘活这个资产，友谊纺织厂将有望再次焕发生机。

早在2008年9月，在经历了2007年的雪崩式亏损、2007年底的罢工潮和2008年8月的官司败诉等一连串打击后，公司中方管理层就形成了“调整业态、重谋出路”的思路，将停产看作在十分困难的情况下采取的“以退为进”的战略调整，最终目标是建立全新的劳工制度。

为此，公司形成了三份报告，分别给坦桑尼亚政府、中国政府和董事会。在给坦桑尼亚政府的报告中，即将离任的总经理明确建议，“结束目前的纺织品经营，把100%的纺织品制造业转为100%的服务业（包括房地产、建筑、旅游和国际贸易业等）。”

在给中国政府有关部门的报告中，友谊纺织厂中方管理层提出了四套方案。其中，有两条思路是核心：第一，劳工结构重组——逐步压缩生产规模，减少用工，直至解雇现有职工，然后重新按照市场化的方式招聘劳工；第二，股权结构重组——借鉴中国国企改制的经验，吸纳新的股东加入，并出让一定股份给公司管理层，实行有限责任经营承包。

在最核心的报告《改革与复兴计划》中，中国股东方主张，友谊纺织厂应缩减制造业，减少用工和用地，将资源腾出来发展第三产业，包括房屋租赁、零售贸易、物流等，并通过置换资产来融资。

显然，这份改革方案的原型是国内纺织企业改革的“三部曲”——清退职工、重新招聘；原厂址发展房地产；厂房迁到地价较低的新址。概而言之，就是“腾笼换鸟”。

然而，“腾笼换鸟”的思路并不为坦桑尼亚政府所认可。

2009年2月25日，友谊纺织厂召开董事会，对《改革与复兴计划》进行专题讨论。此前，中方对坦方董事已经做了工作，坦方董事也私下表示，说中方的方案思路很好。在此前的数次董事会上，坦方董事都主张应该尽早停产整顿。

然而，会议开始后，气氛马上就急转直下。坦方董事一反常态，拿出事先准备好的发言稿宣读，全盘否定了中方的改革方案，反对友谊纺织厂停产整顿，反对将纺织业的资产从事第三产业，反对公司对其资产进行置换和出售。

友谊纺织厂印染车间外景，“中坦友谊万岁”标牌

在此后的修改中，中方提出了A、B、C三套改革方案：A方案主张，继续向银行贷款，完成被耽搁的“二期技改”项目，以增加纺织产量；B方案是原来的方案；C方案是个折衷，不反对发展第三产业，但禁止利用现有的厂房从事第三产业，仍然要保纺织业产量。在接下来的3月30日再次召开的董事会中，坦方董事的最终意见是实施A+C方案，这令中方感到难以接受。会议在沉闷的气氛中不欢而散。

第三产业本来是更赚钱的项目。那么，作为股东，坦桑尼亚政府为何阻止旗下企业赚钱？这岂非怪事？

坦桑尼亚将农业、矿业和旅游业列为三大根本国策，其中农业更是重中之重。棉花是坦桑尼亚的传统主要作物，国内有几十万棉农，还有他们身后的家庭。为了促进棉花种植，坦桑尼亚政府希望纺织制造业多消化国内的棉花。在他们眼里，“自己家的”友谊纺织厂自然得承担这样的政治义务。

在与坦方的各种纠结中，中方越来越感到，友谊纺织厂的根结在于体制陈旧僵化。也恰好在友谊纺织厂中方管理层思考企业出路的时候，有一家国内民营企业Y公司对友谊纺织厂表示了兴趣。以此为由头，友谊纺织厂中方管理层正式提出，寻求资产重组，引入战略投资者，为友谊纺织厂注入源头活水。为此，常州股东方愿意出让一定甚至全部股份，让机制更灵活的民企来盘活友谊纺织厂。

不过，坦桑尼亚政府对是否将49%的股份出让一部分还充满疑虑，议事日程很长，重组久拖不决——站在中方的角度，这叫效率低下；站在坦方的角度，这叫慎重考虑。

大概坦桑尼亚人内心深处，还是认为友谊纺织厂是国家的儿子，是尼雷尔的儿子。把自己的儿子卖掉，心里总是不愿意的。

2012年就在这样的拖延之中过去。2013年6月，中国国家审计署对友谊纺织厂的经营情况进行了调查审计。其中，继续就友谊纺织厂资产负债表的不同版本进行调查。与此同时，坦桑尼亚政府一方面仍然维持着其固有的低效，另一方面也在尝试接受新的观念。9月，新一届董事会在常州召开，继续研究改革重组的各项事宜。截至成书时，这个漫长而纠结的重组过程还在继续。

与此同时，友谊纺织厂已经开展了自救行动，而自救的方式还是发展第三产业，利用自有土地从事房屋租赁业务。2013年第三产业创收预计约9亿先令。另一方面，随着越来越多的工人达到退休年龄，或者在职去世，目前公司的员工数量已经降到了400人左右，像前几年那样的罢工潮已经逐渐成为历史。而且，由于工资支出下降，亏损面也降低了。这些都为友谊纺织厂未来的机制改革、资产重组和劳资关系重建奠定了一定基础。

现在，许欢平已经退休，不过“退而不休”，仍然担任董事长一职，在常州和非洲之间穿梭，为友谊纺织厂的未来筹谋。总经理吴彬找到了缓和劳资关系的一个门道：组织公司内部足球赛，让天生热爱运动的非洲人有个乐子，也能多少发泄一些过剩精力。办公室主任张振华比以前更忙了，大到资产重组、小到房屋租赁的各项事务都要参与处理，还得负责当翻译。老孙退休后在“非常之乐”会所里接待不同时期友谊纺织厂的老职工，为他们演奏乐器，自得其乐。人事部经理苏瓦伊又来了一次中国，每次来都要对中国的变化惊叹一番，然后再与几十年前的中国或今天的坦桑尼亚作个对比，最后说出他的结论：“中国的成功，靠的就是两条，一是努力工作，二是市场经济！”

中方管理层与常州市领导在友谊纺织厂印染车间前合影。左起：友谊纺织公司总经理吴彬、时任常州市政协副主席顾森贤、友谊纺织公司董事长许欢平

尾声

友谊纺织厂的确是一个值得认真研究的个案。她是无数矛盾的集合体：公司与政府，董事会内部中坦双方，政治要求与市场需求，计划经济传统与企业管理规律，纺织与印染脱节……但是，最核心的、也是在中国“走出去”企业中最普遍的，还是劳资矛盾。友谊纺织厂在劳资关系中暴露出的问题，应当被赴非洲投资的中国企业引为借鉴。

面对劳资矛盾，友谊纺织厂管理层虽然作出了种种努力，但是仍难掩失败之处。采用轮班制是一个良好举措，但增加劳动时间则未能尊重非洲人的文化习惯。在海外办企业，不能简单套用国内的加班给付高薪的制度，也不能简单套用“多劳多得”的绩效工资，而是要按照当地人能够接受的方式。此外，企业从一开始就没有做好工会的工作，结果“步步惊心”。

非洲人的工作效率确实无法与国内相比。也有不少人说非洲人“懒散”。但是，解决方法不是像友谊纺织厂那样靠加班，而是要承认工作文化不同，适应它，再想办法改变。在管理上，不仅要“以华治非”，更应当“以非治非”，重用一批当地中层骨干，用非洲人熟悉的方式管理非洲员工，事半功倍。此外，友谊纺织厂中方管理层与坦方管理层、工会、工人及家属沟通不够，隔阂较深，不能相互理解。这也是赴非中资企业普遍存在的问题。中资企业应当主动走出高墙，打破藩篱，与员工和社区多交流，才能更服非洲的水土。

在友谊纺织厂食堂吃饭的工人

作为在海外经营的企业，友谊纺织厂的管理者理应具备较深的关于全球经济形势、国际问题与所在国政治的知识。然而，不幸的是，这恰恰是他们的弱点。在友谊纺织厂的各种文件中，只要提到有关汇率、初级产品价格、粮油棉齐涨价、坦政府政策等外部因素，多是反复用“复杂多变、难以预料”形容，言辞间充满了无奈。固然，外界形势变化确实是客观因素；但是，这也说明，友谊纺织厂管理层对外部因素严重缺乏分析预判。显然，这犯了“走出去”企业的大忌。

“走出去”投资，与东道国政府的关系是非常核心的要件。在这方面，友谊纺织厂是一个特殊的个案，在这个案例中，东道国政府本身就是股东，对企业经营行为具有直接的影响力。不过，东道国-投资者关系又具有一定普遍性。大部分海外中资企业，都尝到过与东道国政府打交道的酸甜苦辣。因此，要在“走出去”之前就做好政治、政府方面的准备功课。
总之，友谊纺织厂的兴衰是一部活教材，值得认真学习、总结、研究。在我国企业“走出去”不断扩展、深化的今天，如何在海外、特别是在非洲办好企业，是一个重大而具有普遍性的课题。这是友谊纺织厂对中国最大的贡献。