经历了北京奥运会短暂的胜利后，阿迪达斯即因高库存陷入泥沼。一年多的痛苦挣扎，阿迪达斯最终决定通过换帅的形式来脱离困境。正如阿迪达斯全球CEO赫伯特海纳所说：“派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国，本身就是一笔相当可观的投资。”杜柏瑞决定在跌倒的地方爬起来，他的当务之急是重建渠道––建立新的伙伴关系，实现双赢。毕竟，现在与渠道商的谈判能力已今非昔比，在李宁、安踏等“土狼”面前，阿迪达斯强势不再。

　　6月份之前完全解决库存问题

　　《中国经营报》：由于乐观估计了北京奥运会后体育用品的市场容量，阿迪达斯在2009年一直处于消化库存的尴尬境地，在阿迪达斯2009年第三季度财报里面有一个说法，叫“库存泡沫”，这个“库存泡沫”是否可以看做是市场判定上的失误?

　　杜柏瑞：我认为不完全是误判，因为竞争对手也遇到了这个挑战，而且有的竞争对手比我们陷的更深。首先，高库存水平实际是全行业的问题。比如，我们的渠道商可能对于奥运会之后的市场过于乐观。另外，我们与渠道伙伴的供货方式有一些问题，应该缩短供货周期，加快补货，在跨部门的预测方面也应该有所突破。

　　我们已经开始行动了，而且卓有成效。库存已经在减少。对于回到正常水平，我们还有一定距离，但是我相信能在2010年6月之前解决这个问题。2009年是艰难的一年，也令我们从中思考、吸取了很多教训，2010年阿迪达斯将重回增长轨道。在我们看来，2010年将是阿迪达斯重要的转折点。

　　《中国经营报》：在6月份之前解决库存问题，你们的解决方案是什么?

　　杜柏瑞：主要包括三种方式：从经销商处有选择性的回收一些货品;与经销商进行货品交换;进行更多的促销来压缩库存解决问题。

　　《中国经营报》：据我所知，去年一些大的经销商结束了和阿迪达斯的合作伙伴关系，而阿迪达斯的竞争对手开始在中国市场建立越来越多的自营店。是不是阿迪达斯的渠道建设也会采取这样的策略?

　　杜柏瑞：我们与少数经销商解除合作，是经营策略的一部分。首先，我们会考虑经销商的资质和技能，以及他的财务表现。如果正在经营的门店实在不尽如人意，我们就会结束合作，这是一个优胜劣汰的过程，不过我们关闭的门店数目是非常少的。我们即便是与某些表现不佳的经销商或门店解除合作，也不意味我们要以自营店替代这些业务。我们拥有多重渠道策略，首先是贴近渠道合作伙伴，更为有效的支持他们的发展;第二点是我们会在数字化营销上有所突破;最后才是开拓我们的自营店。