山东德棉股份有限公司是一家大型一档棉纺织企业。该公司多年来坚持技术改造，使技术装备处于国内同行业先进水平；强化基础，狠抓管理，已形成一套行之有效的管理制度和管理体系，先后通过了ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三个国际标准体系认证，是国家标准化良好行为“AAAA”企业。2005年，公司总经理李会江提出了从优秀走向卓越的战略目标，并将推行5S管理作为实现这项战略的重要载体之一。

　　5S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个环节，是一套先进的管理思想和方法，是现场管理的基础、优质产品的保障。纺织企业的特点是千人纱，万人布，并且整个生产过程就是一个产生污染源———飞花和粉尘的过程，因此在纺织企业实施5S管理的难度不言而喻。但正因为如此，实施5S管理的必要性也不言而喻。在实施过程中，德棉人发挥敢于打硬仗，敢于啃硬骨头和不服输的精神，营造文化，逐步探索出了一套富有德棉特色的5S管理实施办法，使5S管理这套先进的管理办法与德棉股份公司初步实现了成功的对接。

　　在实施5S管理之初，德棉股份首先把5S管理看作是一个观念问题、意识问题、态度问题、心理问题，其次才是标准、机制、措施问题。为此，他们首先在观念引导、创造氛围、培育文化方面下了很大力气。

　　人们对新事物的认识是有一个过程的，对5S管理来说也是如此。开始有的员工对推行5S管理不理解，认为“现场已经很不错了，有必要推行5S吗？无非是增加一项规章制度而已”。如何对待员工的不理解、不参与、不接受？德棉公司就在释疑解惑、转变认识上做文章。首先让员工理解、明白什么是“5S”。推行之初，在让员工观看5S录像的基础上，利用报纸、广播、电视等载体进行广泛深入的宣传，并开展了“你说，我说，大家说5S”活动，使每位员工对5S管理有了新的认识。5S推进办公室还总结提炼出了“整洁的岗位自己创造，愉快的心情大家共享”，“工作追求完美，凡事认真细致”，“5S从一点一滴做起，素养日积月累提升”，“从点滴入手培养良好习惯，从你我做起塑造优良品质”等警句，很好地诠释了“5S”的内容，将5S管理理念具体化、德棉化。

　　在推进“5S”过程中，各车间反应迅速，解码跟进，形成了各具特色的5S管理亚文化。前纺车间率先推出“向我看齐”活动，将5S的理念化为工作中的具体要求，并号召车间种子队员率先垂范，使员工们学有榜样，做有目标。其他车间在总结经验的基础上，也形成了各具特色的5S理念，如色织车间提出的“三早、四勤、四个一样”的员工工作作风和管理人员的“主动出击，马上行动”的工作精神及染纱车间提出的“严细实恒，做精品染纱”的车间理念，将5S理念解码，转变成员工自身的行动。

　　其次，加强沟通，激励为主。为了更好地沟通，公司设置了5S管理联络员，并利用5S联络员例会这一有效形式，及时将公司信息下达车间，使公司适时了解各车间5S进展情况，并对好的做法进行总结、推广。正是依靠公司与车间的互动，促进了5S管理不断深化。同时，“推进办公室”还鲜明地提出部室为车间做好服务工作，提出走动式管理和教练式管理等新理念，利用各种形式和渠道加强与员工的沟通。通过细致的工作，完善的工作流程，提高了工作效率和服务质量，融洽了管理与被管理之间的关系。车间内部注重与员工的沟通，整理车间开展的“连心桥”活动，职能人员与员工零距离的座谈、讨论，为“5S”创造了良好的氛围。

　　再次，开展特色活动，将5S管理渗透到各环节，前纺车间为充分发挥“5S公示栏”的作用，激励员工争当“5S明星”，对“三同”问题即同班次、同车位、同问题重复出现提出警示，标注“△”标识，对表现突出的车位和个人提出表扬；标注“☆”标识，同步在公示栏上公示，作为月底评比“5S明星个人、班组”的重要依据，以鼓励员工积极投身到“5S”活动中来，激励员工由制度约束逐渐上升为自觉行为。

　　细纱车间开展了争当“5S明星”活动，设立了5S管理创新奖，激励了员工的积极性与主动性；染纱车间开展样本区域、样本班级评选活动；色织车间实施“5S明星车位”和“5S需提高车位”评选活动，把三个轮班在时间序列上串连起来，把所有的岗位从空间序列上串连起来，从而使整个车间在管理上形成一个整体，在时间和空间上形成一个良性循环，达到了以点带面的效果；后纺车间采取多种形式宣传贯彻5S理念，员工还自觉提出了“把5S带回家”的活动，从而把工作中养成的良好习惯带到家庭生活中。德棉公司在各车间开展的“不规范行为图片展”展示了员工在工作中不规范的行为与“美在德棉”展示美的现场、美的设备、美的员工，形成了鲜明对比。

　　德棉通过各类特色活动使5S管理全面深入人心，从陌生走向熟悉，从被动执行到自觉参与，它正带着不可抗拒的力量改变着员工的工作和生活行为。