吴师傅近来运气不错，在单位举办的联欢会上，他抽得头奖，奖品是恒源祥的羊毛衫一件。但拿回家后，吴师傅便开始犯愁，因为尺寸不适合，款式也不中意。于是，他拨通了包装盒上标明的服务电话，没想到即刻被告知可在离他家最近的恒源祥专卖店去调换。

　　其实，当吴师傅的电话接通时，服务人员已通过恒源祥协同模式的信息化管理系统客户服务子系统和特许经营地理信息子系统查出了这件羊毛衫在哪个厂生产、哪里销售的，也查出了离吴师傅家最近的恒源祥专卖店。

　　如今，信息化已为以品牌经营为核心的恒源祥集团公司提供了强力支持，恒源祥走过的信息化之路，非同寻常。

　　与ERP失之交臂

　　1999年加盟恒源祥的肖小鸽，目前是恒源祥集团公司信息部副经理。第一天到恒源祥上班，她就赶上了一家公司正在为恒源祥中层以上领导举办ERP培训会。当时，企业上ERP之风很盛，但ERP到底管些什么东西，怎么管？没有几个人能说得清楚。

　　“如果我们不搞信息化，那么以后我们就被信息化搞掉。”上海恒源祥公司总经理刘瑞旗多次在全体员工大会上如是说。从刘瑞旗的话语中，肖小鸽感受到恒源祥建设信息化的决心和紧迫感。

　　肖小鸽根据领导指示，开始做市场调查。其间，她跟随刘瑞旗参观了上马SAP的ERP较成功的BASF公司，与SAP、Oracle等国外ERP供应商有过多次接触。

　　恒源祥公司企业经营模式比较特殊，是一家虚拟制造企业。公司提出用“无形带动有形”的理念来做，方式是特许经营、战略联盟。此时的恒源祥公司发展的联盟工厂已有五六十家，特许经营网点也有上千个。恒源祥作为一个控制中心来定位，具体的工厂仅仅是围绕品牌来合作的，不涉及到底下真正的资源控制，恒源祥控制质量，主要还是灌输给他们品牌经营理念。

　　一次，刘瑞旗与一家ERP供应商的销售经理会谈。针对恒源祥公司的经营模式，刘瑞旗就实施ERP的情况提出一些问题，这位销售经理无言以对。虚拟制造企业如何实施ERP确实是很多ERP供应商遇到的新问题。

　　恒源祥经营模式非常独特，以物流系统为例，恒源祥的物流系统有一部分业务和其他制造企业一样，但有一部分像羊毛衫品检物流方面却不同。因为恒源祥做什么样的产品，是由恒源祥的合作伙伴、经销商决定，他们根据对市场的观察和把握，来选定产品款式，然后经过恒源祥的工厂生产，最终再拿到恒源祥来认可，检验合格后再贴上商标。

　　鉴于存在的问题，包括恒源祥公司正处在改制的关口，上ERP的事虽几近签约，最终还是被搁置了。“我们很庆幸当时没有上ERP系统，投资很多，收到的效果却难以把握。”肖小鸽表示。

　　恒源祥基本上有三种销售模式，即以公司为主导、工厂为主导、以经销商为主导的模式。针对这种情况，恒源祥集团有限公司信息总监王以斌指出：“正因为有这么多销售模式，恒源祥不可能用一个ERP来整合他们，再说还会有新的变化。当时我们感到很困惑，这么多销售模式必然带来一些混乱。”

　　“从天下大乱到天下大治，先要让品牌运作起来，然后通过信息化实现天下大治。”刘瑞旗一锤定音。

　　打造“协同”平台

　　“1000万元人民币竞拍90公斤重世界超细羊毛值不值？”在参加澳大利亚举办的90公斤世界超细羊毛拍卖会前一天，恒源祥公司把这条信息通过恒源祥集团企业协同信息化管理系统的信息发布系统发送到其3000多家经销商和80多家加盟工厂。信息很快得到反馈，80%的人表示赞同。2004年3月12日，恒源祥在悉尼以417万元人民币竞拍到90公斤世界超细羊毛。今年年初通过验收的这套企业协同信息化管理系统刚刚启用，就在企业重大决策时起到了协同作用。

　　恒源祥协同信息化管理系统从研发到实施成功历时两年多，其系统功能模块包括：特许经营加盟工厂管理、特许经营客户管理、特许经营地理信息管理、客户服务管理、信息发布管理、产品展示管理等。

　　谈及项目的建设水平和意义，王以斌指出：“该项目已经达到国际先进、国内领先水平，对恒源祥提升企业品牌价值、完善生产销售管理具有重要意义。”

　　至于这个协同平台是如何诞生的，还有一段鲜为人知的故事。2001年，当国家启动制造业协同信息化工程项目时，恒源祥在行业中率先提出建设协同模式信息化。2002年初，恒源祥申报的“企业协同信息化管理建设项目”被上海市科委认定为科技攻关重大项目，并获得50万元无偿拨款，刘瑞旗被任命为“上海市企业信息化建设领导小组”成员。

　　“虽然项目申请下来了，但到底怎样来做，我们还很困惑。根据一些咨询专家的分析，我们觉得必须搞一个真正适合恒源祥业务的系统，这个系统是一个能够支撑品牌、服务经营、加强管理的企业协同模式的信息化管理系统。”肖小鸽介绍。