戴红梅 张井波

　　中国纺织业的快速发展拉动了纺机需求的增长，国外先进纺机企业纷纷抢滩中国市场，作为中国纺机业最大、最强的企业--中国纺织机械（集团）有限公司扛起了振兴中国民族纺机业的大旗，代表着"国家队"在世界纺机舞台上拼搏。中国纺机集团的发展引起业内广泛关注。在中国纺织机械器材工业协会合办的"纺机专栏"开通之际，本刊记者专访了该集团总经理张杰。

　　记者：纺机业的发展与纺织业密切相关，您对中国纺织业、纺机业的现状和未来作怎样判断？
　　张总：我个人的看法是：
　　中国纺织业前景乐观，为纺机业提供了发展机遇。从中国纺织业总体发展进程、全球产业分工及竞争态势来看，中国有良好的产业基础，有很大的市场，在制造方面更具优势，可以说中国纺织业的发展势头是良好的。目前棉花价格的波动对中国纺织企业有一定的影响，但相对于国外企业来讲，我们还是有比较优势的，国内企业消化成本上涨的能力要比国外强。只要国内棉价与国际接轨，全球棉花价格趋同，中国纺织业就一定能保持良好的发展势头。另外，我个人看，如果棉价上涨得越多，就会使国外企业更加坚定向中国转移的决心，从而加快转移速度。总体看，中国纺织业发展的前景是乐观的，这为纺机业提供良好的发展机遇。
　　中国纺机制造业现状不容乐观。从目前全球机械制造业来看，中国的优势是不明显的。因为机械制造业是一个系统，对于竞争激烈的纺机制造业来讲，这种系统性的要求更加强烈，但现实对我们发展很不利。首先是中国的基础工业还比较差，这一点对普通产品影响较小，但对高精尖的机械产品发展影响是相当大的；其次是工作母机，这是制造手段的问题。我们现在还是以进口母机为主，不能用自己的产品武装自己的产业。这样不但技术上受制于人，更重要的是加重了我们的成本负担。三是创新意识差。什么事都可以做到，但关键是能不能想到，过去是做不好，现在就怕你想不到。我们可以利用的全球资源很大，但关键是做什么，怎样做。中国企业学习能力强，创新意识差，什么都想做，但什么都做不好，不专注。国外企业则很专注，分工也很细致。但这种创新意识、专注精神是需要日积月累，不是一朝一夕的事情，需要一个漫长的过程。
　　记者：面对错综复杂的企业发展环境和日趋激烈的市场竞争态势，中国纺机集团的发展战略将作如何调整？
　　张总：中国纺机集团产品在国内乃至全球市场上都具有相当竞争力，同时我们也面临着很大的竞争压力，一些民营企业从技术上向我们靠近，国外纺机制造企业向中国挺进。在这种形势下，中国纺机集团要想保持长久的优势，必须要有新思路、新作为，调整发展战略。
　　构筑新三大战略板块。自１９９８年以来，中国纺机集团按照"板块战略" ，全面梳理集团产业，整合企业资源。最先，我们围绕"棉纺、化纤、印染"三大纺机产业板块进行整合。进而对优质资产与优势企业、具有竞争力的产品进行优化配置，建立了涵盖科研开发、棉纺针织机械、化纤印染机械、纺机专件仪器、工艺研究基地、非纺产业、纺机后道产业、客户服务、地产及金融配套服务的七大战略业务单元。现在我们又重构了三大新战略板块，即"纺机板块"、"纺织原料板块"、"纺织板块"。 一是为了提高企业研发能力和生产制造能力；二是为了完善集团公司产业链；三是为了应对纺机业周期性波动对集团效益的影响。纺机、纺织原料、纺织各有不同的发展周期，高峰和低谷在时间上不同步，我们发展这三块业务，也是规避单一产业的风险，使集团整体有一个均衡的发展，降低市场波动给企业带来的影响，有利于企业的可持续发展。
　　打造三个一流企业。具体实施上，"纺机板块"由经纬纺机、郑州纺机、宏大研究院形成"两点一线"共同支撑。这一板块从用户角度将向两个方向发展，一个是提高用户产品质量和品种开发能力；另一个是降低用户成本。要在巩固棉纺机械制造优势的基础上，强化化纤装备、印染后整理设备、无梭织机、针织机械等相对制造弱项?quot;纺织原料板块"、"纺织板块" 的构建主要是在业内并购优秀企业，进一步提高其工艺装备水平、优化产品结构，形成规模经济。通过新三大板块战略的实施，我们的目标是３到５年后，中国一流的纺机企业、纺织企业、化纤企业都可以在中国纺机集团找得到。
　　记者：要完成这样宏伟的发展战略，中国纺机集团在技术创新和新产品开发方面有什么举措？
　　张总：技术创新关系到集团战略目标能否顺利实现，竞争力能否得到提升。这几年中纺机这方面最大变化是从过去的引进、消化、吸收逐步转向与国内外企业、院校合作开发白灾骺ⅰＣ娑缘鼻暗墓省⒐诰赫疲⒂氪葱碌睦砟睢⒎较颉⑼揪丁⒎绞奖匦虢械髡?br> 　　技术创新转向全球化。人力资源是全球流动的，要用全球的人力资源来帮助我们做研发，中国纺机集团将要在全球并购一些有利支持纺机产品开发的关联企业，来强化我们的科研和创新体系。印染后整理成套装备制造水平的提升就要走这条路子。中国纺织业的瓶颈是印染，而印染的瓶颈在于印染技术和设备不过关，没有好的工艺与装备使印染水平很难提高。我们要放眼全球，收购国外先进的印染厂，对它们现有的技术工艺作进一步研发，提高装备水平，从而把中国的印染业带动起来。目前中国纺机集团已与意大利的两家企业签订了意向书。
　　实施协同产品开发策略。在充分发挥现有的科技力量，实现资源共享，将分散的资源进行整合的基础上，走同用户合作一起开发的路子。选择最优秀的用户企业，通过资本运作等方式，建立紧密联系，和我们一起提升装备制造水平。建设郑州无纺布生产线，广东针织面料生产基地，投资山东樱花项目，支持中服股份新近收购广东顺德印染厂，包括与吉林化纤合作开发粘胶纤维设备等，都是在落实协同开发的理念。另外，还要加强与社会合作。与国内高等院校、科研院所建立联系和合作关系，利用它们的技术和成果。
　　开发自主知识产权的产品。以前像生产清梳联等产品时都是在引进的基础上进行改进，而现在好多产品都是我们自主开发的，如大聚脂、短纤维成套生产线，粘胶连续纺丝机，无纺布生产线、新型针织机等都是我们自已开发的拥有自主知识产权的产品。
　　要从质量和成本出发。可以这么说，在品质相同的情况下，中国纺机集团可以以最低的成本制造出来；同样的成本我们要做出最好的产品。最近我们在宜兴新开一个１８万吨的聚脂装置，这套装置完全拥有自主知识产权，相对其他一些聚酯装备提供商的产品，我们的成本更低，投资很少，１８万吨的投资才１亿元左右，而且运行成本还节约了１０％，从用户角度，降低了投资，提高了效益。
　　记者：中国纺机集团这样的大型国有企业集团，要协调好各方面的关系，管理好企业，不是一件容易的事，中国纺机集团采取了哪些有效的措施和手段？
　　张总：不可否认，在我们这样大企业集团里也存在国有企业的核心弊端，一是效率低；二是成本高；三是应变能力差。但要解决这些问题，需要一个系统的过程。
　　注重打造集团核心凝聚力。中国纺机集团下属企业众多，由于历史和现实的原因，各厂的管理基础各不相同，产品既有雷同、相互关联的一面，又有各自独立的经营实体的一面，这样不可避免地造成内部资源的浪费和内部竞争。而集团公司仅以产权为纽带，在统一管理上存在一定的难度，但一厂一策的管理对集团整体发展很不利。针对这一情况，这几年在集团管理层面上下了很大的功夫，注重大局意识、整体意识，培育集团的凝聚力。转变集团管理内容，侧重为下属企业提供一些企业欠缺的东西，想企业所想，急企业所急，帮助企业经营和发展，不搞花架子。在机制转换上，由过去的简单发号命令转移到按照市场经济规律和现代企业制度来处理集团与下属企业的关系。着重为企业解决一些历史和未来发展的问题，如债转股、主辅分离等。在资金上，通过重组集团内部优势资产，利用上市公司募集更多的资金，为企业发展提供资金支持。在做这些具体工作的同时，我们也加强了对各企业经理等管理层人员的培训，更新理念。可以说，中国纺机集团的认可度和威信已逐渐建立起来。
　　非经营性资产剥离是下步改革重点。中国纺机集团近几年企业内部改革重组重点落在以下几个方面：一是转变观念，树立效益第一、用户第一的观念。真正认识到企业是市场竞争的主体，在完全竞争的市场中，企业最核心的任务是要有效益，而要有效益就必须把满足用户的要求作为根本目标，生产的产品必须取得用户的认同，用户是检验产品质量的唯一标准。二是建立内部激励机制，调动积极性。打破平均主义，转换考核机制、分配机制，引入市场机制，根据面对市场的不同部门和人员，确定不同考核方案，建立起从经理层到普通员工的各级考核标准和考核体系。三是挖掘潜能。从企业为竞争主体转向以产品类别为单位参与市场竞争，整合研发、采购、营销、财务等资源，挖掘潜力，向市场要效益。下步我们改革的重点是进行非经营性资产的剥离，做强做精企业，走集约化经营之路。
通过对张杰总经理的专访，使我们看到了一个开拓进取、改革创新的团队，正实践着高科技集约化跨国经营的发展战略。我们祝愿秉承"协同、创新、卓越"理念的中国纺织机械（集团）有限公司能够早日实现"全球纺织业的朋友 ，中国制造业的骄傲"的美好愿景