泱泱纺织大国，快速增长的生产能力，现时的和潜在的市场需求，加入WTO以后更加开放的全球经济一体化的必然趋势以及世界制造业东移的历史机遇———这一切像一只无形的巨手，把这两年的纺机市场搞得沸沸腾腾，火火热热。原来，几乎是传统纺机企业独占鳌头的领地上，黄头发蓝眼睛的外国人携资本与技术的优势前来投资办厂；土生土长的民营纺机企业靠机制灵活与成本低廉迅速成长壮大。在这个充满机会与挑战的时代，纺机行业的国家队战绩如何？他们是怎样生存，怎样竞争的？现在还是行业的主力军吗？今天，我们隆重推出中国纺机行业最大的企业集团———中国纺织机械（集团）有限公司（中文简称“中国纺机集团”，英文缩写“CTMC”）的长篇报道，相信您会从中找到满意的答案。
　　中国纺机集团是在国企改革和纺织行业大调整中诞生的，现隶属于中国恒天集团公司。其规模和管理跨度之大，几乎囊括了传统纺机行业的半壁江山，大小100多家企业分布于全国12个省市，南至广东，北至沈阳，共有员工4万余名，集团内生产的纺织机械品种达1200多种，有庞大的加工能力，较好的管理基础和一定的技术实力，主要产品的市场占有率最高时达到60％～70％。但囿于行政性公司的通病，机制老化，运行质量不高，特别是长期以来“一厂一制”的运作方式，形不成整体优势，还不时出现内部恶性竞争的现象。如何使这样一支庞大而分散的纺机制造大军形成一个协同作战的团队，发挥规模优势，直面国内外纺机市场的激烈竞争，是中国恒天集团公司和中国纺机集团几任领军者上下求索，积极实践的共同课题。
　　毕业于北大国际MBA班的现任中国纺机集团董事长、总经理张杰2001年上任后，聘请国务院研究发展中心专家，从分析社会环境，分析竞争对手、分析集团自身状况入手，将集团发展战略和规划进一步明晰化：按照原集团董事长周玉成制订的“大纺大织”的产业定位，积极推进以产品为龙头的“板块战略”；弘扬“协同、创新、卓越”的集团精神，全力塑造集团新的企业文化；以信息化改造传统产业，推进企业流程再造，创新产品，全面提升集团竞争优势。
　　板块战略：
　　以产品为龙头整合资源
　　所谓板块战略是根据集团主要产业的内在联系和管理幅度设计的战略业务单元，不同的战略单元主营业务不同，客户群也不同；而在同一战略单元内，则有许多的相似之处和较强的互补性，按照这样的思路全面梳理集团产业，整合现有企业资源，提升管理水平是中国纺机集团从1998年以来实施调整改革的主要做法。目前集团以两大主业板块（棉纺和化纤印染板块）为主的七大战略业务单元的基本架构已经形成。
　　棉纺板块：以经纬纺织机械股份有限公司（以下简称“经纬纺机”）为核心，整合集团内棉纺成套设备制造能力。1999年11月，经纬纺机实施资产重组，通过与中国纺机集团进行资产置换，吸纳了郑州纺机、青岛纺机、沈阳纺机和天津纺机从事棉纺机械生产的部分优质资产，使经纬纺机成为一家能生产棉纺成套设备的厂商。2000年5月经纬纺机成功增发A股，经营实力大大增强。2002年，集团公司又通过股权转让方式将常德纺机和宜昌纺机重组进入经纬纺机；以委托经营管理的方式将咸阳纺机的喷气织机业务纳入经纬纺机的运营体系；为进一步加强经纬纺机核心企业的经营能力，经纬纺机与经纬集团进行了二次重组和整合，使经纬纺机的产业链更加完整，形成了“大纺大织”的框架结构。
　　化纤印染板块：以郑州纺机厂、邵阳二纺机厂、河南纺机厂为主体，利用郑州纺机厂债转股的有利时机，将集团内有关企业的化纤和印染设备生产能力、科技资源和经营体系进行整合，组建郑州纺织机械股份有限公司（以下简称“郑州纺机”），于2002年5月28日正式挂牌。目前郑州纺机拟进入上市辅导期，争取2004年发行股票进入资本市场。板块内部的合作开发与协作生产已全面启动。
　　在整合两大主业板块的同时，中国纺机集团于2001年5月在北京经济技术开发区注册成立了宏大研究院有限公司，将其作为集团未来核心竞争力的战略单元加以培养，主要承担产品拓展的“孵化器”职责。从而形成了中国纺机集团内由经纬纺机、郑州纺机、宏大研究院共同支撑的“两点一线”的主业形态。按照相关多元化战略和不同产业特点，中国纺机集团已经和正在组建的业务单元还有金浪股份（主营纺织面料、服装）、中纺联股份（纺织品进出口）、宏大投资（整合集团土地资源、实施转产及不良资产处置、房地产开发业务）、财务公司（为集团发展构建融资平台）和广东、上海区域（整合地区关联企业）等。七大战略业务单元的组建将使优质资产与优势企业、具有竞争力的产品得到优化配置，形成中国纺机集团涵盖科研开发、棉纺针织机械、化纤印染机械、纺机专件仪器、工艺研究基地、非纺产业、纺机后道产业、客户服务、地产及金融配套服务的纺机产业生态系统。
　　内部产业链的逐步理顺为集团的统一集中管理创造了条件。2002年，经纬纺机以统一信贷管理为突破口，实行集中控制的财务管理，仅10个月时间就减少了流动资金贷款4亿元。改革和调整的不断推进使集团的总体经济实力和竞争优势得到快速增强，实现销售收入由1998年的12亿元增加到2002年的65.6亿元，年均增长率超过30％，特别是近三年来明显高于行业平均水平。今年上半年，销售收入和实现利税同比分别增长52.7％和144.1％，再创历史新高。经纬纺机良好的经营业绩和经营理念得到国际资本市场的认同，H股的股价从2001年不足1元港币，到目前稳定在3.1元港币以上。
　　文化优先：
　　由表及里凝聚集团力量
　　关心纺机的人们都知道两年一届的北京中国国际纺机展，那是全球纺机企业同台竞争，展示全部武艺的大赛场；而参观过2002年第八届中国国际纺机展的人们都会对中国纺机集团的展台留下深刻印象。它占据了北京国际展览馆第1B号整个展馆，全部参展设备按工艺流程顺序摆放；以统一、规范的视觉形象展示集团的总体形象和企业文化，就连参展企业的广告宣传、产品样本、手提袋、名片、工作人员服饰等也都有统一、规范的标准，成为此次展会上的一大亮点，引起广大客户、业内同行的高度关注。展会期间共签订意向合同57260.3万元，实际合同14732.1万元，占全部400多家参展企业合同总数的50％。这次展会的成功既是中国纺机集团整体实力的体现，也是对集团企业文化建设的一次大检阅。
　　在中国纺机集团，企业文化被提到战略的高度和优先的位置。董事长、总经理张杰逢会必讲“全球纺织业的朋友，中国制造业的骄傲”的集团共同愿景、讲“协同、创新、卓越”的集团企业精神；党委副书记涂克林则深入基层，一个一个企业去宣传讲解集团企业文化建设的具体内容和要求。为推进企业文化建设，集团于2002年制定下发了《中国纺机集团企业文化建设纲要》，对集团的价值观念体系、职工行为规范等进行了原则概括，对集团企业文化建设工作进行了整体部署，还聘请专业公司做了VI系统的开发设计，规范了所属企业人员名片、企业标识、标牌等，明确要求集团企业对外宣传、参展等都要采用统一的标准和形象。以导入VI为突破口，由表及里，全面实施集团CIS战略。
　　一个大型企业集团工作千头万绪，为什么要强调文化优先？把VI宣贯放在如此重要的地位呢？当记者问到这个问题时，董事长、总经理张杰回答说，我们的一切努力都是为了打造一个统一的、和谐的、有竞争力的团队。过去，中国纺机集团的企业各自为政，一盘散沙，单打独斗，改变这种状况从哪里入手？首先是文化，是理念的更新。加入WTO以后企业要面对新的竞争格局；随着集团改革重组、资源整合力度的加大，也必然带来利益的变化，观念的碰撞，在这种情况下，企业文化就显得更为重要。这就是我们提出的文化优先，由表及里，由浅入深，最大限度凝聚集团力量的含义所在。今年，集团又提出“创建执行力文化”。所谓执行力，就是一种集中合理使用有限资源，协调一致，把组织目标化为自己及自己所辖范围的一切行为的能力，它有利于形成严谨、审慎的系统意识和团队精神，注重执行的绩效和责任。创建执行力文化的目的在于鼓励沟通，鼓励合作，鼓励胸怀宽广，顾全大局，打破封锁，消除纷争。因此，企业文化对于集团发展战略的顺利实施具有决定性的作用。
　　创新为本：
　　打造集团核心竞争力
　　科技是第一生产力，加强技术创新和产品开发是中国纺机集团提高市场竞争力的重要手段。几年来，集团在推进科技体制改革，加强科技创新能力，促进新产品开发方面取得了较大进步，主要表现为：
　　科研开发体系日益完善，合作开发模式获得成功。随着集团三个层次的科研开发体系日益完善，自主开发能力有所提高，宏大研究院和板块技术中心在非织造布成套设备、机电一体化设备、重点产品开发方面取得了较好的成绩；企业技术开发条件明显改善，开发目标与市场需求更加贴近，在开发模式上进行了积极的探索，并取得成效。如经纬纺机牵头组织多个厂家，按专业化、集约化、开放式开发模式，只用9个月时间就开发了G1751型喷气织机。宏大研究院与郑州纺机利用各自优势合作开发的年产6000吨纺粘法丙纶非织造布成套设备、高速卷绕头；与天津宏大合作开发的FA481型粗纱机，与吉林化纤合作开发的粘胶长丝半连续纺丝机均获得成功。宏大化纤公司与华东理工大学合作开发的大规模新型聚酯成套装置，18万吨一条生产线，总投资约1亿元人民币，运营成本比目前的装置降低20％以上；与仪化合作研发的5万吨大容量涤纶成套装备与工艺技术获阶段性成果，这些都是合作开发的典范之作。
　　自主开发能力提高，推出一批纺机新产品。据统计，在去年10月举行的第八届北京国际纺机展上，中国纺机集团参展的84台（套）新产品中，共有专利29项，正在申请专利的11项，这标志着集团的专有技术优势正在形成，以往靠模仿、测绘的开发方式正在被自主开发所取代。2002年，集团共完成新产品开发、试制、生产、试验项目120项，其中包括郑州纺机开发的针刺设备和水刺设备；沈阳纺机厂开发的松式整理机；郑州纺机开发并创造了很好效益的GA308型浆纱机和新型预缩机、常德纺机的E2291型双针床经编机、KS系列高速经编机、邵阳纺机的高温高压气流染色机、LMA432型热定型机、天津宏大开发的机电一体化水平较高的F1408型粗纱机（带细络联装置）、经纬纺机榆次分公司开发的F1520SK数控环锭细纱机、黄石纺机开发的MA331－200型刮刀磁棒印花机等。长期发展比较缓慢的纺机专件也有了新的发展，如常德纺机的摇架已形成7大系列29个品种，能满足棉、毛、麻、丝、绢各类纺纱设备配套要求，市场占有率高达70％。
　　科技进步给企业带来了强力的拉动作用。据统计，2002年中国纺机集团新产品销售收入累计完成18.3亿元，占全部销售收入的32.9％，比上年同期增长了4.4亿元，提高了31.7％。2003年上半年，新产品比重又上升了5个百分点，表明集团的整体技术实力在不断增强。
　　流程再造：
　　以信息化改造传统产业
　　板块战略的实施，加快了集团的资产整合和管理重组，在此基础上，集团进一步提出了流程再造，以信息化建设为手段，全面提升集团竞争优势。
　　为推进信息化建设，提高信息技术的应用水平，集团特邀专家为企业领导讲课，还组织大家参观联想集团，使大家认识到，以信息化改造纺机装备制造业，是产业优化升级的有效途径，也是克服国企弊端，探索大规模定制企业的生产组织模式的必然选择。针对集团企业生产成本高，大而全，小而全的管理弊端，确定以经纬纺机为试点，对主要设备和流程进行分流和优化，建立全新的组织结构，通过社会化配套，降低自制率。
　　经过一段时间的运行，经纬纺机已基本完成网络与网站建设，财务软件全面投入应用，实现了财务电算化，集团所属重点纺机企业全面启动实施了经纬纺机自主开发的以MRPⅡ为核心的ERP系统，特别是经纬纺机青岛宏大公司应用成效突出，已将数据孤岛进行集成，实现了数据的共享，从而缩短了生产准备和加工周期，减少了在制品资金占用，加快了资金周转速度。由于信息化建设的加快，各企业在产品设计上均上升到三维设计的层面，实现了无纸化，目前正在推进集成图档的管理。郑州纺机以信息化建设和资源整合为重点，积极探索虚拟企业生产组织模式，自制率明显降低，如去年开发的高档浆纱机，零部件自制率低于30％，产品制造成本下降30％。
　　下一步集团信息化建设的目标是在生产、客户服务、供应链整合和企业管理上全面应用。通过网络实现与供应商之间更加紧密的沟通，缩短采购周期，降低采购成本，使中国纺机集团能在新的高度上从容应对国外一流企业和国内民营企业的竞争。
　　在文章即将结束的时候，我们还要提及的是：中国纺机集团的发展得益于中国恒天集团公司创造的良好的发展空间，使企业能在现行制度下，最大限度地按照市场机制去运行管理。目前销售收入和实现利税均占到中国恒天集团公司90％以上份额的中国纺机集团的发展与成败，改革与重组与中国恒天集团公司领导者的战略思维与决策有着最直接最密切的关系。中国恒天集团公司的前任和现任领导周玉成、贝聿泷、王天凯多年来一直十分关心集团的发展，对集团的战略规划和工作思路给予了大力的支持和充分肯定。现任中国恒天集团公司党委书记、总经理王天凯多次强调，中国恒天集团公司的主业是纺机，中国纺机制造业的国家队就是中国纺机集团，他希望中国纺机集团在国企改革和重组中更上一层楼。
　　中国纺机集团董事长、总经理张杰对中国纺机业的发展充满信心。他说，中国是一个纺织大国，不仅要服务于国内13亿人口的衣着需要，还面临着装饰和产业用纺织品巨大的潜在需求。作为国内最大纺织设备供应商的中国纺机集团有着巨大的发展空间和规模优势，只要我们同心同德，按照集团既定的发展战略，不懈努力，一定能够实现集团的共同愿景———“全球纺织业的朋友，中国制造业的骄傲”。