从2009年起，传统服装品牌纷纷开始关注电子商务。3年左右的时间，传统品牌在经历了创新的阵痛后，找到了切入互联网渠道的钥匙，走得比较靠前的品牌也厘清了线上线下渠道的管理架构。而在2012年，传统纺织服装企业的触网进程明显加速，而他们的产品战略无一不是从“网络专供”开始的。
服装家纺借“网络专供”切入电商
相比家电产品，服装家纺类产品在线上和线下的价格差异并不明显，因此价格原因导致用户转移的现象几乎是凤毛麟角。但是，对于服装家纺类企业来说，由于线下带给用户的购物体验是线上无法取代的，因此这一行业进行网络专供运营，更多地出于解决渠道冲突的原因。然而，要想成功运作纺织服装网络专供模式，还需要深入研究互联网用户的需求，这是传统品牌最需要补习的重要功课。
规避经销商“革命”
从2009年起，传统服装品牌纷纷开始关注电子商务。3年左右的时间，传统品牌在经历了创新的阵痛后，找到了切入互联网渠道的钥匙，走得比较靠前的品牌也厘清了线上线下渠道的管理架构。而在2012年，传统纺织服装企业的触网进程明显加速，而他们的产品战略无一不是从“网络专供”开始的。
供应链关键在设计端
网络专供所涉及到的供应链的关键，并不在于制造端，而在于开发设计端。深入研究互联网用户的需求，将是传统品牌需要补习的最重要的功课。
渠道冲突的烦恼
在渠道冲突一时无法有效缓解的情况下，一些传统品牌采取的解决方案就是开发网络专供款。
据了解，纺织服装网络专供目前有两种方式：一种是在线打造一个子品牌，比如美特斯邦威推出线上品牌AMPM，罗莱家纺最初试水电子商务的子品牌是LOVO，百丽鞋业推出的子品牌是茵奈儿；还有一种是线上线下使用同一个品牌，但是销售的产品与线下不同。比如在七匹狼的天猫旗舰店中，可以看到多款针对网络消费者开发的产品。
然而，在线重新培育一个品牌毕竟是一件费时费力的事，而完全只作线上专供，对于品牌风格的承袭又会出现断层。因此，大多数品牌采取的是多条腿走路的做法。比如百丽采取的做法是：既有线上品牌，也有线下产品，还有网络专供产品。对于与线下同款同步的产品，一般采取同价策略；而与线下同款但不同季的产品，则采取折扣策略；对于线上专供款，通常采取更适合网络用户心理预期的订价策略。
对于中国强大的服装制造能力来说，线上专供模式从供应链角度来看，并不是什么难题，只需要在原有的生产线上，制造出不同的产品就行。但关键的问题在于：制造什么样的产品，网络专供款一定要符合网络用户的审美和喜好，才有可能成功。从这一角度来说，网络专供所涉及到的供应链的关键，并不在于制造端，而在于开发设计端。因此在未来，深入研究互联网用户的需求，将是传统品牌需要补习的最重要的功课。
服装纺织类产品遇到了最为强烈的渠道冲突，这主要是因为大多数传统品牌线下代理分销模式所致。
从淘宝系平台历年的统计数据来看，服装是其最大的类目，每年的交易额都排在第一位。然而，在服装类目中最初做起来的大卖家中，几乎看不到传统线下品牌，直到大卖家每年的交易额翻番增长，一些看上去一无所有的设计师品牌做得风生水起，甚至吸引了国际资本的关注后，传统品牌才开始真正动起来。
无论是服装还是家纺类品牌，越是大品牌遭遇的难题越大。某主营竹纤维产品的家纺品牌，线下专卖店已超过了2000家。其负责人在与记者交流中谈到了自己的苦衷：线下渠道主要是加盟店，价格全国统一，公司实施了严格的价格管控。但是，个别经销商为了冲销售额，在淘宝上以5折价格销售产品。自从其品牌的产品第一次出现在网上，公司总部就不断接到其他经销商的投诉电话，这使得其网上渠道战略一度搁置。
这一现象并非个案。但从用户角度来说，服装家纺类产品的渠道冲突实际上是个伪命题。因为互联网渠道和线下用户的重合其实并不大，用户在线下选购时，更看重的是购物体验和情境感。很少有人会在线下试了一件衣服，然后再回到线上去搜索下单。
但是，服装纺织类产品恰恰遇到了最为强烈的渠道冲突，这主要是因大多数传统品牌线下代理分销模式所致。所谓的渠道冲突主要来自于经销商或者线下加盟商。据了解，当年优衣库大张旗鼓地启动电商战略，就是因为优衣库在国内全部是直营店，根本无须费力解决利益冲突。
富安娜：爆款+o2o
案例
从网络专供款到谋求线上线下互动
在去年“双十一”的天猫（当时的淘宝商城）大促销中，富安娜一天的销量达到2800万元。
一进入2012年，深圳市富安娜家居用品股份有限公司（下称富安娜）就成立了新渠道管理中心，开始大力拓展电子商务渠道。据富安娜总裁助理、新渠道管理中心总监向华介绍，通过实施网络专供款策略，目前富安娜线上共有200多个SKU（最小库存单位），已基本实现产品的线上线下的区隔，并承担起线上推广品牌的任务。
以爆款提升销量
2012年之前，富安娜的电子商务之路走得非常谨慎。
作为上市公司，富安娜的销量主要还是依靠线下传统渠道，在全国有1700多家专卖店和专柜。在没有想清楚线上销售对传统渠道的影响之前，为了不触及上市公司的利益，公司并没有对电子商务有大规模的投入。
让公司高层意识到线上销售有潜力并有可能成为业绩新增长点的，最初源于罗莱“盗链事件”。据了解，同为家纺上市公司，罗莱做电子商务起步较早，并创立了LOVO作为专属网络销售的子品牌。但是，其电商部门通过购买“富安娜”作为关键词，把流量引导到罗莱的购物网站，从而引发了富安娜的维权和起诉。
这一官司在历时2年多后，虽然法院判决罗莱败诉，但富安娜也接受了教训，同时也意识到：必须借助电子商务新渠道来应对市场变革。据向华介绍，尽管公司推出了专供网络销售的子品牌“圣之花”，但线上超过6成的销量仍是来自“富安娜”品牌，圣之花目前销售占比是30%。富安娜电子商务的操作手法并不是以扩大SKU的数量为主，而是以爆款为主。比如在去年的“双十一”促销中，有5款产品销量都达到了4000～5000件，单品销售额超过200万元。
虽然富安娜目前已经实现了线上线下产品销售的区隔，但这种区隔并不绝对。向华表示，公司在一年中会推出90多个网络专供款，而线上销售的所有款式中，有20%与线下相同。
从网络专供到o2o
对于传统企业来说，电商渠道运营的成功很大程度取决于管理架构上的成功。去年“双十一”促销取得的销量业绩，让富安娜管理层不但看到了电子商务渠道的潜力，也意识到了富安娜这个品牌在网络上的潜力。
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