老王这几天有点烦，在深圳西武百货工作数年后却面临失业，“我年纪也不小了，学历又不高，在商场也就做做一线安保工作，现在深圳最后一家西武百货停业了，我也没有其他商场可以调剂，今后的一切又要从头来过了。”老王告诉记者。
“十一”黄金周前夕，知名的西武百货深圳店悄然落幕，连黄金周这个掘金商机都放弃了。与此同时，广百百货成都店也宣告停业。
不过，业内人士对这两则消息并不意外，因为这并非区域龙头百货企业在异地首次遭遇撤离尴尬。不少在本地经营不错的商家，一到异地开铺，都遇到种种困难，以至于不得不以关店或转让来“止血”，这背后既有“水土不服”的表面理由，也有与“地头蛇”暗战之痛。
异地扩张接连败北
“对百货企业来说，尤其是上市公司，他们需要规模，当一种模式在本地经营成功后，假如能在全国复制并带来利润，不仅可以提升企业营收，也是给股东和投资者的交代。
由于中国百货业大多采用集中收银的联营扣点模式，因此货款基本上首先放入百货商口袋里，待账期到后才给予各个品牌商，所以这笔无息贷款也给百货商提供了向异地扩张的‘弹药’。‘做全国连锁百货企业’，曾经甚至到现在都是不少业者的口号。”研究零售业多年的上海商学院教授周勇如此表示。
多年前，百联系以麾下公司为主体，与北京市西单商场股份有限公司、北京超市发连锁股份有限公司成立合资公司，进军北方市场;在上海市场经营得顺风顺水的太平洋百货也雄心勃勃地在北京、成都开店;而浙江百货巨头银泰百货则于数年前选址上海南站，宣告“杀入”上海滩;华南商业巨鳄广百百货则向繁华都市成都进军。
但是，梦想总是遥不可及。
2年前，百联系关闭了位于东北的3家亏损门店，其后又索性将位于北京的20多家便利店全部关闭。经历种种异地扩张失败后，百联集团一度将战略调整为“专注长三角市场”发展。
太平洋百货则由于租约到期等理由，在去年下半年宣布关闭北京盈科店与五棵松店，以调整财务结构，这也标志着太平洋百货退出了北京市场;而银泰百货也在上海出师不利，上海首店尚未开业就已被出售，银泰仅以品牌输出的管理模式运作，且与在浙江的百货项目相比，上海南站店生意并不佳;今年“十一”黄金周期间，广百百货和西武百货分别败走成都与深圳市场。
各种“水土不服”
区域龙头百货店在异地撤离，“水土不服”是最常见的一个解释。
“这是一个令业内都很头痛的问题，一种模式在本地试水成功，到了异地却不行。首先，商业最关键的因素是位置。到异地开店，业者对当地的人脉、商圈的了解程度等都不如自家地盘熟悉。
且进入异地市场时间相对当地业者较晚，在争夺物业方面，区域零售商通常会遭遇要么拿不到好位置，要么被当地业主抬高价格的窘境。”
曾经遭遇过异地开店困局的一家外资百货业者何伟平(化名)告诉记者，比如广百百货成都店的位置就难以集中人流，而银泰百货上海南站店虽位于交通枢纽，但客流并不会长时间驻足，这些不佳商业位置在一开始就给日后的经营埋下隐患。
第二大水土不服体现在消费者终端，包括商品、定价和消费习惯等。
丁小姐在上海的香港广场负责经营管理，她到浙江、江苏等地考察项目后发现，不同区域的消费习惯差异巨大。在上海，更多的消费者使用现金或信用卡支付，然而在浙江一些城市，消费者十分喜好以会员卡支付，有时甚至有客人一次性存入数万元。
但这种巨额会员卡消费模式也意味着，假如其要到当地开店，则需配合开设符合当地习惯的卡类业务和细化管理。
第三大困扰业者的异地水土不服难题是模式。“很多在本地成功的业者都会犯同一个错误，即将自家模式原封不动地复制到异地，结果完全行不通。等失败后，业者才会发现这是个简单到不能再简单的道理，可在扩张初期，似乎大家都认识不到这个问题。”周勇说。
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