先来看一组中国服装行业的触目惊心的数据：截止上个月底，中国50家上市公司总库存已经达到570亿元，这是一个什么概念?据2012年中国零售业统计排名显示，在排名前10的上市服装企业中除去老凤祥和思捷环球，整个前十全年的销售额都不过才589亿，基本上相当于囤积了行业前10强企业的全部货物。可以说中国服装业到了最危急时刻，与此形成鲜明对比的是以H&M，ZARA，优衣库，GAP等为代表的国际快时尚品牌却不断加大在中国的跑马圈地，于是中国服装行业开始了大规模反思，并宣传只有“快时尚”才能救中国服装业。
通常定义的快时尚是指“上新品速度快”、“平价”和“紧跟时尚潮流”。更土一点说就是快狠准。看似简单，但国内的企业这种依葫芦画瓢的“拯救”真的可行么?
ZARA是如何打造“快时尚”的
先看看ZARA这个世界第一快时尚品牌，也是世界上最早提出快时尚概念的公司。其之所以能提出这一套快时尚的理论，是有其得天独厚的若干优势的，主要集中在以下三方面：
首先，总部生产基地位于像葡萄牙、西班牙这样欧洲相对劳动力成本较低的区域。生产资源丰富以及邻近欧洲的地缘优势使得其成本上具备很大的竞争力。
其次，靠近欧洲主流的时尚潮流中心。虽然近年来东方以中国和日本为代表的新经济体和文化体强势崛起，但还不足以颠覆西方中心论。西方的美国和欧洲依然世界公认的时尚发源地。尤其以纽约，伦敦，巴黎，米兰为代表。而zara靠近这些地域，其买手具有天然的时尚感和良好的时尚文化氛围。
最后，短到极致的供应链周期，它将供应链周期缩短到15天。这在世界上都是具有极大优势的。
美邦式的邯郸学步
明白了对方的优势，下一步就是学习了。典型案例便是看美特斯?邦威这个国内最早宣称要学习快时尚的品牌。多年前，美特斯邦威创始人在将总部迁往上海后就希望能够学习zara的快时尚风格，并且提出了当时十分先进的虚拟运营这一概念，将生产、制造、包装等所有非核心业务全部外包，同时建立自己的企业内部的ERP系统，实现IT化，要知道这还是在互联网应用不发达的时候作出的重大举措，当时美邦的这一套经营体系还被列入很多公司的经典案例，更将美邦称为中国版ZARA。
遗憾的是，只要看一看美邦的去年的年度财报，就知道这次邯郸学步的失败了。具体原因大致是由以下几个原因造就的：
第一，血统与时尚感无法模仿
ZARA靠近欧洲，有着天然的时尚感，而中国企业完全依靠本土设计师，即使偶尔能请来一个大牌设计师但也只是暂时的。所以，对于相对年轻的群体来说，追求欧洲的主流时尚生活才是他们的需求点，你可以改变一切，但是你改变不了企业骨子里的基因血统。你除非把总部搬到米兰城或者伦敦城，这倒是个好主意，可惜成本或者现实原因不允许。
第二，买手制VS自主设计
ZARA快，在于她有一群优秀的买手队伍，它的策略是直接模仿。从这一点来说，它深得精益创业之精神，先模仿后超越。而美邦这些国内企业是采用的设计师制造，然后生产，然后订货，售卖，这一流程显然无法追求快，所以，学不会。除非，有一群和zara一样优秀的买手。
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