面对电子商务的冲击，国内外零售巨头向四五线甚至是县域市场的渗透，广大生存在市县级市场的中小零售企业可以说是面临着生存和发展的巨大危机：这是行业内部竞争的市场危机即经营危机，也是经营成本上升所带来的利润逐渐削减的内部危机即管理危机。
如何化解经营危机和管理危机，把这两个危机从纯粹的“危”中解放出来，而赋予其更多的机遇成分？
在我接触到的一些企业老板们中，给我一个最深刻的感觉就是，这些老板们对于物的重视远远高于对于人的重视，他们花在开新店、进新品、引进新供应商的时间要远远大于花在关心员工身上的时间。在他们眼里，员工就是来拿工资消耗成本的，员工就是干活儿的机器，要想方设法监督他们刺激他们多干工作，以简单的纯粹的萝卜加大棒的方式管理员工。这显然是无法真正唤醒员工内在的工作激情和发自内心的责任感的。
作为企业，我们只需要问一问：员工对企业有归属感吗？
他们有工作激情还是仅仅有点热情，甚至是连工作热情都要在你的驱动下才会激发出来？你的员工中有多少是带着梦想来到你这个企业的？作为老板，是更重视有形的财务成本，还是更重视无形的对企业活力最有杀伤力的机会成本？
如果一家企业对上述问题弄明白了，那么他就对零售之道的领悟进入到一个境界了，也就是说这家企业在成全员工、打造员工、挖掘员工的智慧与潜能、实现人尽其智的最佳管理境界方面已经走在同行的前面了。
但我们还需要在零售之术上面有深入的钻研和突破才行。
作为企业，你对消费者了解了多少？每在一个地方开业，一定会有一批大厨来到当地品尝周边每一个饭店的菜肴并进行评估，然后开发出自己的特色熟食、面点和菜系吗？作为企业，实实在在地去推进品类管理了吗？作为企业，你们的营运和采购是在不断地相互指责，还是不断地相互补台，你们有对他们各自的工作质量进行常态化跟踪和评估的机制吗？
营运与采购之间的协同效应较差是我们那些竞争力弱的零售企业的最明显的短板，而要提高两者间的协同效应，除了思想观念方面要洗脑之外，关键还需要设计并不断完善一套相互间可以有效磨合运作的制度流程体系，而且这部分的流程应该是零售企业最重要的流程。
作为零售企业，精细化管理和精确营销是零售之术的核心。如果一家零售企业把这两者做得很到位的话，那么这家企业在科学化管理层面一定是做得非常优秀了。
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