集国有资产经营、化纤及纺织纱线生产、商业贸易、建筑安装于一体的吉林化纤集团有限责任公司，在推进纺织强国战略、振兴东北老工业基地的集结号声中，通过信息化与工业生产的融合，逐步走向跨越发展的新篇章。
记者采访时发现，吉林化纤人把从2002年以来的十年称为“变革的十年”。十年间，吉林化纤转变原料路线，转变产品路线、营销路线，发起联盟牵动全产业链建设。如今的吉林化纤，企业经济总量发展到了前40年的3.5倍，下辖2家上市公司、3家中外合资公司、3家域外公司等18家子公司，客户广布于国内20多个省(市)和亚洲、欧洲、美洲10多个国家和地区。据估算，吉林化纤集团公司目前拥有总资产85亿元。
管理整合
与大多数传统企业涉足信息化转型一样，吉林化纤信息化建设的第一阶段从基础应用做起，脱离人力办公是唯一目标。第二个阶段，随着信息化基础逐渐搭建完成，吉林化纤整合管理系统，将采购、销售、物流、项目建设都纳入了平台，以审批流和业务流为核心，初步建立了ERP雏形。这一阶段吉林化纤进行了六到七年。随着集团规模不断扩大，业务流与财务系统、业务与业务、财务与财务的连接，各子公司之间的管理系统对接等发展中的问题日渐显现。自2012年9月份开始，吉林化纤开始了第三个阶段的管理整合优化，通过信息化建设的融合提升供产销经营效率。据了解，吉林化纤在信息化的融合过程中，先后已投入6000余万。
在这一次的信息化升级中，吉林化纤在采购管理系统中，将入库材料的所有原始数据直接通过计算机传递到财务部门，由财务部门进行二次审核入账，从根本上杜绝了采购材料管理上的漏洞。同时，吉林化纤梳理了18家子公司在日常月份采购过程中都会产生相同物资，将相同物资的采购业务共同下单，通过电子采购进行招投标，扩大了采购渠道、降低了集团的采购成本。
吉林化纤集团正在所属的纺织工业园区同步着手信息化建设，建立了以吉林化纤信息中心的信息反馈网络，信息研发部通过对国内外先进的新产品、新工艺、新技术等高技术产业资料的收集，对技术交流、销售关键环节梳理，搭建了纺织园区的信息平台。目前，吉林化纤董事长王进军正在借助信息化推广“看板管理”，把生产、经营、管理各项数据通过信息化提炼、展示出来，提高企业的基础管理，进一步促进“两化”融合向纵深发展。
生产管理
谈到信息化与具体生产销售等业务环节的融合时，吉林化纤集团董事长办公室主任郭峰说，吉林化纤需要将采购、销售、财务，以及中间环节物流处理好。这部分关乎着整个业务流程，接客户订单、基本订单确认、产品需求汇总、合计库存、确定缺货产品、列入生产计划、组织生产。
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