ZARA在我国已为广为认知的品牌，社会从不同视角的研究提供我国时装产业发展的借鉴。
不过，虽然研究成果总结的很多，但给人的印象似乎哪一点都很重要，何为主，何为辅.往往被忽视。特别是对于进入规模成长的企业来说，很多开始探讨如何推进这种极具品牌效应的产业实现虚拟化的品牌管理平台的经营，事实上，这种来源于计算机、手机等新兴产业发展模式的新概念的应用，针对时装产业需要斟酌定位。基于欧洲于ZARA模式的分析，我做下简要分析述拙见：
一、ZARA的主业与辅助工作体系：本职不可颠覆
Inditex集团(INdustriasdeDIse.oTEXtil，S.A.，简称INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H则是Inditex旗下最成功的服装品牌(其他几个为：PullandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZaraHome、Uterque、ZaraKids)，ZARA因其成功被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
分析ZARA的战略经营及其赢利模式的运作与设计，其自始至终未离开其本职工作，即：“围绕市场营销，踏实进行本职工作——‘实物型产品设计与生产’”。而ZARA其他所有的业务及职能活动体系及过程，都是辅助的，是围绕其本职工作进行的，包括：信息化营销及客户管理系统、快捷的全球物流配送系统、全球营销网路及门店布局、分类市场需求的反馈下的设计及订单计划、成本控制计划，策略上的有限供应量限制，以及文化识别体系等等。
从根本上看，对于ZARA的成功来说，除了基于“营销的服装设计与生产”主业，其他所做出的所有工作都具有支撑主业的辅助性，甚至企业对于其付出的成本比重并不会小于主业的预算支出。
二、从ZARA战略经营模式看我国时装行业几个误区：什么是“一花一世界，一叶一菩提”
1、我国时装产业发展定位的几个误区：产品及品牌的差异化条件及其壁垒
第一，我国某些时装行业发展远景定位的误区：何为主业，何为辅助支撑.
相反，我们的时装行业进入规模时，规划中往往会极力推出所谓能够体现进步或“与时俱进”的“虚拟电商平台”，作为产业升级的终极目标。企业往往会设想可以将一切核心业务等外包，除了管里品牌外，彻底围绕平台经济来发展，只接订单外包定制即可以。这个想法与构思想法是好的，但是，时装行业的个性化差异与时尚及文化元素变革性较大，又极具文化情境变化特征下的需求，这种想法可能因比照高新技术或标准化定制的计算机或耐用消费品等行业(我曾谈及不同产业的品牌形成特点)而成，不过，该效果发展下去往往会显得并非如人意。如果企业认为将这种本职工作或者核心业务的彻底甩开，是向先进的生产力靠拢的进步，一种规律，则有些错了。
因为，如此看来，ZARA品牌在我们的时装行业眼中，是否会显得“落伍”，而不能与时俱进呢.事实上，结论却相反。如果放弃主业，拟定发展独立性的虚拟电商，完全可以勿需等待，任何时候都可以去做，它对从事计算机网络业务的群体，只是手边日常工作，而对于时装行业，它仅仅应该是一种核心的本职性业务的一种辅助而已。如果不依赖于本职性主业，去主打虚拟性电商平台，核心业务是虚拟电商还是服装设计与生产呢.这两者的业务重点与核心优势则完全不同。
[1][2]下一页>>
