艾格也希望一直跟上zara的速度， 像对手一样实施款多但每款量少的产品快速更替策略，无奈本身专柜基数大，积压风险也大——就是一款一个店只发5件，一个新产品也得一万多件;加上不敌zara模特阵容塑造出的潮流引导者的攻势，艾格的货品开始滞销，很快库存超越20%安全线，资金链也开始紧绷。

　　2013年7月，富森要求供应商将上年订单结算额的2%作为业务支持返给艾格。如成功，艾格将会得到将近6000多万元的周转资金。一般来说，供货商面对厂家相对弱势，为了保持与艾格的长期合作，只能“支持”工作。

　　但仍有部分供货商不愿忍气吞声，内地加工企业人工成本越来越高，利润越来越薄，而且，艾格的订单有下降趋势。不愿凑份子钱的一些供应商，纷纷离去。

　　艾格的新政策收效多少不得而知，为了消灭库存，富森决定低价促销，且料定zara不会跟进。

　　谁知富森算错了账。zara的库存也有增长，更因为连续邀请世界级名模，以及大店的管理运营全部是自营，销售成本增加了37%，管理成本更是飙升至146%。zara也跟进打折回笼资金。

　　不像艾格打折一口价，zara降价更有计划。比如，先推出原价859元的外套，第一周折价为799元，第二周折价为499元，第三周折价为399元为最低价格。并且zara在大幅度折扣同时，大力推销服装搭配艺术。顾客本只买一件，经销售员一搭配，单笔交易快速提升超过千元。

　　在zara的促销攻势下，2013年艾格销售额反而猛然下滑了2.5%，销售仅仅维持在25亿元上下，而zara的销售额却一举超越艾格。

　　打响了价格战，却砸了自己的脚。更重要的是，艾格日后的更多变局和致乱源头因此役而生。

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　　因为zara只有自己的大店，出货口单一方便控制。还有一个重要原因，zara每年推出的服装款式虽多，但每款量很少。每款在每个店只有几件，专卖店数量本来又不多，摆放不超过两周便能销售告罄。

　　实在遇上打折也销售不出去的款，便会被空运回西班牙，交由总部撕掉商标交给专门的折扣店处理。由此保证了货品少积压，同时品牌不因打折受损害。

　　2014年上半年，艾格很多店面开始大幅亏损。依靠2000多家店的规模，终是保住了十五、六亿元左右的销售额。此时，仅有180多家店的zara的半年销售额猛然增加至近35亿元，几乎是艾格的2倍。