华润万家过去引以为傲的大卖场模式几乎是突然之间就被终结了。在华创2014年的财报中明确写着，今后零售将向小型和高端精品拓展，原来的大卖场或租或售，总之不再是公司火力最猛的主战场了。

　　前两年，大卖场在超市上很有竞争力，品类齐全，价格诱人，能够很好地满足消费者一站式购齐的需求。但上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才向记者表示，随着这两年电商，尤其是移动电商的发展，消费者对网购越来越习惯，大卖场原有的两大优势均逐渐不复存在。

　　一是线上线下价格出现倒挂，普遍线上价格要比线下低廉，二是线上零售品类多，选择余地大，当前电商所能提供的单品规模合计起来达到千万级别，线下仅三四万个。例如线下实体商超就算是规模大如华润万家，其细分品类也不过2000-2500个，选择余地的比例至少是1比好几百。并且在不同的线上商家之间切换，成本为零，线下大卖场则相隔最近的少说也有两三公里远，切换需要时间成本。

　　上面是对消费者而言，而对商家来讲，大卖场毛利主要靠非食以及食品中高价值的商品，例如奶粉和酒类等来贡献。电商切入这块市场之后，按照规律，物流人工费用基本差不多，所以价格越高的商品，占用的物流配送的成本就越低，其运营成本也就跟着低了，最终导致原本价值高的食品和非食两块利润大头被电商从大卖场手中抢走。

　　此外，伴随着利润被摊薄的是租金成本的迅速攀升。大卖场租金合同平均10-15年，早期业主图大卖场品牌效应(尤其是外资商超)能够推动土地升值，往往割肉出租。而从大卖场兴起的1995年算起，最老的也有20多年历史了，这20余年间地价不知翻了多少番。所以一旦合同到期，业主就会变本加厉地上涨租金，以追回以往的损失。

　　面对这种情况，在实体零售行业中全国规模数一数二的华润万家，首先想到的是渠道下沉，布局市场尚未饱和的三四线城市，以期跟电商打个时间差。然而却没想到遭遇“地方诸侯”的强力狙击，在一些地方败下阵来。

　　例如在河南首府郑州50公里开外的一个县级市巩义，华润万家进去开店，门店面积几乎是隔壁一家叫金好来的本地商超的两三倍，但销售额只做到对方的一半。

　　原因是多方面的。其中关键是华润万家过去在全国所仰仗的规模优势放到小地方不复存在，它在当地只有一家企业，而类似金好来这样的当地“土豪”扎根多年，拥有几十家企业。虽然开在华润万家边上的规模不大，但利用多个企业抱团形成的效应，则能具备更强的竞争力。尤其是对大卖场客流贡献最为明显的生鲜领域，华润万家供应链势必拉的太长，不一定拼得过区域性的实体零售企业。

　　另一个华润万家在地方上折戟的案例发生在甘肃小城张掖。它距离西安还有一千多公里远，更靠近国人熟知的卫星发射基地酒泉。但就是在这个如此偏远的县级市，顶着央企光环的华润万家也没能斗过当地一个叫做新乐的超市。据悉，新乐一年销售额也就六七亿元人民币，华润万家在当地营业面积大约有八九千平方米，新乐只有六千平方米，但华润万家最终也只做到了新乐的百分之八九十。

　　此外，家大业大的华润万家也难免患上通常所说的大企业病——决策、管理跟不上地方企业的步调。原本带有香港基因的门店前台精细化管理优势在渠道下沉的过程中尽失，腹背受敌。

　　以华润万家的综合实力，它本来以为三四线城市的本土企业应该不堪一击。“没想到在这些小地方也折戟了，就使得它的成长开始找不到方向。”胡春才说。

　　更加不妙的是，就在这种拉锯战中，华润万家用空间换时间，甩开电商的战略也开始失效了。电商就像一个可怕的幽灵，也尾随而至三四线甚至更偏远的农村地区，原因同样是因为近年来一二线城市市场的饱和和运营成本的提高。