Patrizio Bertelli，Prada 的 CEO的火爆脾气是出了名的。报道说，有次他在纽约视察 Miumiu 店铺时，突然当场抄起东西砸碎了一面镜子，因为它让人看起来很胖。

　　高管换血在 Prada 不是什么新鲜事。Prada 上市后第一份年报就暴露出，包括公司首席运营官在内的多位高管，都飞快地换成了新人。有 Prada 员工对国外媒体表示，高管走马灯主要就是因为 Bertelli 的脾气。

　　来自 Prada 内部的消息称，最近一年，不止一位重要高管离职，这一变动与产品质量有关，离开的人中包括跟随老板多年的元老。

　　《好奇心日报》记者比对了 Prada 2013、2014 财年两份年报，年报中各有一份“公司高层管理者”名单。有 5 位高管出现在 2013 年报里，但在 2014 年报里没有再次出现。

　　从名单中消失的高管在 2013 财年报告中是这样被介绍的：自 1993 年开始担任集团财务总监的，50 岁的 Giuliano GIANNESSI，2013 年起担任 Prada China 总经理的，43 岁的 Janice LAM;2008 年 7 月起担任皮具用品生产分部总监的，46 岁的 Lorenzo PANERAI……

　　离职高管中包括中国总经理，以及皮具部门主管。中国是重要的生产基地，而皮具是质量问题重灾区。

　　来自 Prada 内部的消息称，现在 Bertelli 亲自抓产品质量，他直接向各个大区的经理发号施令，过问每个质量环节，要求细致苛刻，公司上下如履薄冰。远在东莞的代工厂都知道，一旦有一批货质量出问题，自己面临的可能是“走人”的结果。

　　其实最大的质量隐患并不在中国。因为中国人力成本低于意大利，产品在中国都是 100% 人工检验，而在意大利，只能抽检。这就造成在中国生产的 Prada 产品，质量反而优于 Made in Italy。每年因质量问题返修的 Prada 手袋，意大利产的比例远高于中国。

　　产量压力之下，中国和意大利的生产环节，出现的问题各不相同。

　　许多奢侈品牌利用品牌影响力、订单量来压低与代工厂合作的价格，Bertelli 似乎已经意识到这会带来“偷工减料”风险。近期 Prada 提高了给代工厂的价格，并且要求代工厂更专注，做服装的代工厂不再兼做手袋，做手袋的工厂不接其他产品线。

　　在质量上投入的成本一旦升高，钱就要从其他地方省出来。以往 Prada 的产品运输走的是快速却昂贵的空运，现在已经大部分改为价格低廉的海运。为了减少对上架速度的影响，公司各部门做计划的时间就要相应提前。

　　暴脾气的 Bertelli，以一种强悍的方式，试图把上市后有些失控的 Prada ，拉回应有的水准。

　　Miranda(化名)曾在 Prada 店铺担任经理，后来又升到更高的职位，但她没有留下来。

　　曾经有一段时间，Miranda 一到店铺，就要和同事比较各自的打卡时间记录，哪怕只相差一分钟，也要按照先后排序、编号。几位店员就按照编号的顺序，依次接待当天的客人。这样做是为了避免店员争抢有实力客人、挑客人——对那些外表不够光鲜的客人不理不睬。

　　Prada 店员的强悍可能并不输给老板 Bertelli 。

　　Prada 注册第一家中国公司是在 2005 年，产品的流入显然更早。不少奢侈品牌最初是通过香港代理商打开内地市场的，但没有 Prada 这方面的官方信息。

　　Prada 上市后，2011 年到 2014 年，公司在亚太地区的新增店铺数量分别为：18 家、15 家、27 家和 15 家，店铺有开有关，总体保持着扩张的态势。

　　而 Prada 的店铺，正是业内最具争议的话题。

　　“内部复杂，生存不易。”在奢侈品零售行业工作近十年的 Jason(化名)感叹道。Prada 高度重视激发个人潜能，并不鼓励团队合作。

　　当你走进一家奢侈品店铺，穿着优雅、妆容精致的店员会过来为你服务，或许不止一个人会与你交谈，有人帮你穿戴，有人小跑着去仓库寻找更适合你的尺码……你感到备受宠爱。

　　奢侈品牌通常的销售模式是，一位店员直接卖出商品或者帮助他人销售，都会受到激励，拿到提成佣金。公司既鼓励个人能力，又肯定团队合作，只是各家品牌给出的计算公式有所不同。

　　但 Prada 打法有很大不同，据称早年 Prada 几乎不奖励团队合作，只有开单的那个店员才能分享到销售的红利。从一线店员到较高层级的员工，鼓励个人是 Prada 惯有的思路。对于特别优秀的人才， Prada 在招聘中给出薪资“上不封顶”的承诺。

　　几年前，在 Prada，一线店员每月的基本薪水大约只有 1000 多元，而其他品牌的水平是 2500 元左右。但在提成部分，Prada 又远高于同行，表现出色的店员，每月到手的薪资可高达 2-3 万元。

　　这样的政策促使店员的所有工作都以销售为导向，而店铺里平时必然存在的大量的“非销售工作”，比如后台整理，店员没有动力去做。

　　一次销售的达成，事实上并不是靠员工一个人的能力，团队协作不可或缺。残酷、刺激的销售制度激发员工的个人潜能，造就了凶猛的 Prada 销售团队，但让员工之间的关系变得微妙。员工压力大，流动率偏高。

　　常驻上海的法国人，奢侈品行业咨询专家 Emmanuel Hemmerle 告诉记者：“Prada 的销售比任何其他品牌的人都更强悍。但由于强调个人贡献大于一切，‘开单’导向鲜明，在顾客看来，他们销售风格有些势利。因为不鼓励团队合作，在一家店铺里，员工之间的氛围有时会非常紧张。”

　　最新的情况是，随着奢侈品市场行情转冷，Prada 也有所改变。发布净利润下滑 28% 的年报之前，Bertelli 就已经开始对各个环节亲力亲为。门店里，Prada 增强对团队合作的鼓励，要求员工不仅要销售，更要会讲故事。但 Prada 仍然是业内作风最激进、员工薪资最高的品牌。

　　尽管被认为存在种种问题、即便今年下滑幅度很大，Prada 每年的销量仍然是业内一个惊人的数字。在刚刚过去的中国奢侈品市场“黄金十年”，抓住机会有时比精耕细作更有效，谁敢说 Bertelli 的策略不对呢?

　　Prada 是一个地地道道的意大利公司，拥有意大利式的浪漫与性感，也像一个意大利人那样，激情有余，理性稍欠。在 Prada 发展的历程中，业绩的起起落落司空见惯，公司甚至有几次濒临绝境。

　　2013 年，对于大中华区的缓慢增长，Patrizio Bertelli 这样说道：“中国消费者的消费步伐并没有停止，他们出国旅行的数量大幅增加，很多人选择在美国和欧洲市场购物。”他仍然对中国顾客充满兴趣，并怀有自信。

　　“比起其他方方面面，我觉得 Prada 在产品方面竞争力很强。Bertelli 对产品简直就是有种狂热症，他太太 Miuccia 也是一样。曾经在 Prada 工作的人告诉我，Bertelli 也会自己设计产品，他对自己这部分能力非常的骄傲。” Emmanuel Hemmerle 告诉记者。

　　但也有人说，Prada 虽然有很多新产品，但没有突破性的。“杀手包”那样的爆款产品，很久没出现了。

　　“他们的决策似乎更应该基于长远。在中国，需要对高级经理人更多的关注，不仅在招募的时候，更在于在领导力上锻炼和提升他们，从而打造一个强大的团队。” Emmanuel Hemmerle 说。