在陈埭这家服装店，丁辉开始累积销售经验和市场经验。“当时服装销售给大家一种暴利的感觉，很多人认为做时装很好赚，一百块进货两三百块卖出。”他敏感地意识到了消费者的这一观念，他认为，这就是一种机会!既然消费者不认同暴利，那么就以平价的角色来进入市场，也就可能处于一种有利的竞争局面。
于是，丁辉将服装店改名为“诺奇时装平价行”，推出“平价时装”的理念。让他意想不到的是，这家面积仅70多平方米的平价服装店，一年下来，竟然取得了300多万的销售业绩。
接下来，丁辉一发不可收拾。他决定，在服装的流通渠道上来一次大的革命。
“因为原来做过生产制造，找代理商，找批发商，找到最后，我们发现服装生产不会是产业链的链主。”丁辉说，他非常清楚制造业的被动，这使他萌生了转向商业流通的想法，同时出于对终端的深刻理解，他做出实行直营化管理的决定。
就这样，丁辉带领诺奇开始进行连锁复制实现快速发展，在竞争激烈的中国服装市场上闯出一片了属于自己的天地。
19岁就开始创业的丁辉
会拼，才能赢得未来
创业过程中，必然面对许多的选择和困难。面对错综复杂和变化迅速的市场环境，近些年来，许多闽南企业家都认识到：不仅需要爱拼、敢拼的精神，更要会拼。而他们，就以实际行动证明了：会拼，才能赢得未来!
在与市场的搏杀和磨练中，丁辉总是善于不断反思与创新。
2000年前后，那时，全国没有几家服装零售商有搭配、陈列的概念。有的店里只有上衣，有的店只卖裤子。丁辉开始尝试另一种方式——将各地采买来的不同款式不同品类的服饰，根据定位和风格整合搭配、陈列，形成一盘货。
事实证明，这种“环节少、速度快，产品价格与时尚度能够随时保持与消费者喜好一致”的模式，很快获得市场青睐。这一模式，日后被营销界称为“买手模式”。
进入2001年以后，在中国加入WTO重大利好的刺激下，各地纷纷上马服装产能，过去供不应求的服装供求市场开始发售逆转。丁辉越发觉得渠道的重要性。在他的领导下，诺奇开始全方位地涉足生产制造以外的领域。
“实行‘轻资产’模式后，各地等着诺奇下订单的企业排着长队，我们完全可以找到优质的贴牌制造商，完全不必担心制造环节的问题。”丁辉说，“更重要的是，我们可以集中精力做研发、设计、品牌和销售，致力于利润更丰厚的‘微笑曲线’两端。”
2008年前后，丁辉意识到，生产制造以外的环节，也不应该孤立存在。
2009年初，丁辉将诺奇的设计师和优秀终端销售人员两股力量结合起来，将他们培养成自己的核心买手团队(他称之为“买手型设计师”团队)。在这一全新的模式下，诺奇既可以自己设计交付贴牌厂商生产，也可以由“买手型设计师”团队担当产品开发的主要信息供给者与产品开发的主要角色，直接向贴牌厂商提出商品企划方向，让厂商围绕企划要求开发、生产商品。
如今，在“微笑曲线”前端，诺奇全方位整合市场流行趋势，掌控研发、设计、商业企划等核心环节，而将生产工作全盘交给全国各地近百家核心供应商。它们可能是石狮的茄克生产商、广东的T恤生产商、浙江的西装、皮革、毛衫生产商……每一个品类都放到产业集群优势突出的地方去生产。每年，诺奇都能保证3000多个款色上市，平均每天有近10个新款上市。
轻资产模式下的诺奇，控制产品研发与销售两端，划出了一条完美的“微笑曲线”。
诺奇的休闲时尚服饰定位于25-35岁的中青年时尚男士
会拼就是“创新”加“务实”
每个成功的品牌，都是在不断创新和务实的摸索、实践中实现蜕变和发展的。
在稳步扩张的同时，丁辉持续摸索适合自身发展的方式。从2007年开始，诺奇开始确立了SPA商业模式(自有品牌专业零售商经营模式)，成为国内SPA模式的先行者和典型代表。
“一开始，我们的定位就与其他国内服装品牌不一样。早先的诺奇，从各地的服装批发市场或服装品牌批发、组货来卖，是一个销售多品牌的服装零售商。而自2007年始，诺奇就开始销售自有品牌的服装，逐渐形成从商品企划到设计、生产、销售一体化控制管理的模式，就是SPA模式。”丁辉介绍说。
据介绍，SPA模式，被认为是目前国际服装业最先进、最具竞争力的商业模式。西班牙Zara、瑞典H&M、日本优依库等国际成功时尚品牌均采用此模式，目前这些品牌的年销售都在人民币一千亿左右。
丁辉认为，诺奇要取得突破性发展，不应照搬复制，而必须创新这一模式。
在销售领域，与一般的服装品牌普遍执行的省、市分级代理制实现快速扩张不同，诺奇很平静，一家一家店地慢慢开，保证店铺的存活率和盈利能力，还直接对全国所有门店实行直营化管理。
“别觉得直营化管理说得简单，但真的实现起来很费精力，需要坚持。”在丁辉看来，这样做有两个好处，一方面是可以降低流通成本，另一方面是有利于快速应变，有效控制产品的库存风险。
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