目前中国鞋业已经形成高端以外资品牌为主、中低端品牌以国产鞋业品牌为主的竞争格局，单从制鞋企业的存活量上来说，这个数字很庞大，有一万多家皮鞋制造企业，更有数不清的家庭作坊也在生产皮鞋。在一片竞争残酷的鞋业“红海”中，如何脱颖而出，找到突破口？中国鞋业是否进入了一个新的洗牌阶段？带着这些疑问，记者再次专访了亨达集团董事长王吉万。

　　差异化经营是生存之本

　　王吉万认为，单纯从制鞋行业来讲，中国的确是世界制鞋大国，但不是强国，这与中国制鞋业的成长背景有关，昨天和今天，有很多企业重视的是量而不是质。制鞋业与别的行业有所不同，人的控制因素占据很重要的地位，这就要求生产一线人员的素质必须持续提高。企业要脱颖而出，脱离现有的行业背景是不可能的，但从微观上看，由于企业与企业不一样，从价格、技术、功能设计方面存在很大区别，因此市场上品牌总是进进出出，非常频繁，这就给这个行业的理性竞争带来不少隐患。如果一个企业连最基本的企业责任都做不好，非但提升不了行业整体的竞争力和群体形象，反而败坏了行业的声誉，这是非常可怕的。

　　每一个行业每天都在进行洗牌，但是根据市场发展、需求，这里面有个周期问题。绝大部分鞋业高端品牌被国外企业垄断，这是事实，家电、IT行业也是如此。产品服务、产品质量上，国外品牌的品质与消费者心理需求差距小，但国内产品性价比、服务方面也做得不错。未来企业最终要胜出，应该是那些持续经营品牌的企业，只有品牌才能推动企业产品或服务不断溢价，产生高附加值。对于行业重新大洗牌的观点，王吉万表示赞同，但他同时认为洗牌有个阶段性，国内鞋业真正称得上是世界著名品牌的，严格来讲几乎没有，因为现在大家只有知名度，但美誉度较弱，企业发展模式和持续发展后劲也是衡量品牌健康与否的重要尺度，把知名度当作品牌的做法是单薄的，是支持不了企业持续稳定增长的，这样的模式也无法支撑企业赢得未来，而往往是昙花一现。

　　创新是实现差异化基础

　　那么，鞋业品牌的竞争焦点在哪里？如何规避竞争风险？皮鞋行业的差异化之路在哪里？如何走好？对此，王吉万也有自己的想法。他说，品牌包含技术、产品、营销等多个层面。但这些是有差异和轻重缓急之分的。这与行业发展背景有关，现在的皮鞋以外观时尚款式为标准，产品供大于求，但要真正靠品牌来拉动消费，走在消费者前面，去引导这个行业发展和进步，需要付出百倍千倍于人的努力，需要稳重，谦恭，以及不断创新的增长活力。他认为创新是很多企业的短板，而谁率先认识到其重要性，谁率先从设备改造、人力资源上等方面加强硬件、软件方面的投入与创新，谁就会走在行业前列，成为领先者。这是鞋企必须要正视的事实。

　　亨达集团现在已经摆脱了以往的单纯生产制造模式，几年前已向品牌运营创新型企业发展。至于亨达的差异化，王吉万认为主要体现在产品定位准、市场营销细分上。如亨达每年有5000多种新产品供订货商选择，亨达把纳米、军工等技术的不断创新应用来回报社会、感恩消费者。技术创新作为重要的企业方针，亨达现在正从省级技术中心开始向国家级级技术中心迈进。

　　企业健康持续发展了，才是好企业。中国鞋业背景决定了暂时不可能产生巨无霸型的企业，像海尔从品牌到技术上不断创新、发展到1000多亿的企业目前在鞋业很少，当然不包括那些其他行业的国家垄断企业。如果一个模式支持不了企业的发展，那么国内企业必须改变自己，来适应这个大环境，来积极寻找更好的盈利和发展模式，但现在很多人还是依靠过往的经验，决策流程不对，战略规划没有，观念、习惯上很难改变，这样的企业可以设想多么艰难，其潜在的各种风险究竟有多少？

　　消费者需求是差异化之源

　　差异化不是唯我独尊的个性化，也不是做企业的“偏执狂”，而是来自消费者的需求体验，别人满足不了的需求你能满足，而且能让这种满足得到持续的更好的认知度和满意度，这就是最好的差异化。

　　现在渠道竞争愈来愈受到全社会的关注，一些零售商、大卖场的霸权意识和行为也越来越严重影响到整个鞋业的健康成长。一双鞋从设计到生产到渠道到消费者手中，产生的主要费用在哪里？如果制鞋企业单从内部制造和管理成本上去控制，是否意味着就可以生产出更具竞争力的产品？以此产品在与渠道的谈判中是否就会获得竞争力？王吉万说，企业成本费用结构大致是相似的，原材料采购、工厂管理成本，税收等。生产型企业的成本控制是非常重要的，销售环节的费用，也是因企业而异，但大企业的运营往往有整套的体系来支撑，所以其可控性便于掌握。

　　渠道整合确保差异化实现

　　在与渠道的合作和利益摩擦中，永远是个博弈的过程，选择什么渠道或产品通路，是在合作中谈判的，不能合作就选择其他的路去走，任何一个企业不可能在一棵树上吊死。他认为，产品是制造业的命脉，制造业的根本在于做好产品，这是企业应视为天经地义的“天理”。有竞争力的产品首先应该是满足或创新消费者需求才会具有竞争力，而不是中间渠道商，渠道的作用是实现产品价值的一个流通环节，不能总讲“渠道为王”，“得渠道者得天下”，应该分析渠道流通的价值所在，如果在渠道单纯追求走量，一开始就是微利或亏损，当产品真正到消费者手中后，其亏损的程度就可想而知。做企业为了追求规模、数量，实际上是对市场和消费者及企业自己都是很不负责任的。

　　现在很多皮鞋品牌在规避和降低来自渠道竞争的风险，奥康、百丽、李宁、安踏、亨达、康奈、红蜻蜓、森达、达芙妮等品牌一方面在全国中心城市开设自己的专卖店、形象店，另一方面也在和沃尔玛、佳世客、家乐福等超市合作，也包括那些传统的百货商店、购物中心。这两种方式大家目前都在做，专卖店建设成本高，受制于客流量，而大卖场进入成本太高，这种渠道模式有何优劣？亨达在这方面是怎么规划和建设的？

　　王吉万介绍，进各大卖场是任何品牌都回避不了，但专卖店投资太大，无论是自营还是代理，做起来都很艰难，每一个品牌都非常谨慎地看待这个投资。亨达是多种模式并存，既进大卖场，也在核心大城市建设自己的专卖店、形象店，同时也开展团体式的直销模式。企业只有自己强大了，才有话语权。

　　如果说以前人们是物质消费，现在则是品牌文化消费的时代。商品心理消费在高端品牌上最为突出，但需要合理引导。亨达就重视这点并采取了技术、产品上的跨国战略合作，如阿迪丽娜是法国文化的延承，亨达在让消费者在享受物质消费的同时，去享受到真正的皮鞋文化。亨达是创造和引导消费，使命是满足和创造消费者需求，因为消费者的需求永远是企业发展的硬道理。正是基于这个思路，亨达在品牌和渠道的规划上采取了先入为主的思路，产品导入品牌理念，品牌理念导入渠道创新，这样系统性整合了社会资源，为企业产品、品牌和服务注入了新活力。“所以十几年来渠道商对亨达产品销售与服务的支持以及消费者对亨达产品的认可，才是对亨达企业管理和品牌经营的最高奖赏，我们无比珍惜和倍感压力。”王吉万真诚地说。

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